12/2023
1 Einleitung
Ein Blick auf die jüngere Geschichte der modernen Erwerbsgesellschaft offenbart unterschiedliche Verständnisse von Verantwortung und Autonomie in der Arbeitswelt. Auf der einen Seite geht es um die neoliberale Arbeitsmarkttheorie, die umfasst, dass Beschäftigte ihre Erwerbsbiografien stärker gestalten, statt sich fest an einzelne Arbeitgebende zu binden. Dieses wird durch eine angebotsorientierte Arbeitsmarktpolitik, die auf Flexibilisierung und Deregulierung von Beschäftigungsverhältnissen setzt, durchaus gefördert. Auf der anderen Seite geht es um neuartige, erhöhte Autonomiespielräume innerhalb der Arbeit. Die vormals umfassend wohlfahrtsstaatliche Sicherung von Beschäftigten wurde in den vergangenen Jahrzehnten von einer solchen Neoliberalisierung des Arbeitsmarktes abgelöst, die Freiheits- und Autonomiegedanken künstlerischer Gemeinschaften entlehnte und Arbeit im Lichte der Subjektivierung ganz neu fasste.
„Das ‚Neue‘“ lockte mit einer Art der Freiheit, die es ermöglichen sollte, den individuellen Arbeitsalltag nahezu vollständig selbst zu gestalten. Diese neue Freiheit hat sich durch zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Privatleben, z. B. durch ständige Erreichbarkeit oder Flexibilisierung von Zeit und Ort der Arbeitsausübung, ins Gegenteil verkehrt und fördert unterschiedliche Problematiken zutage, die Auswirkungen auf die arbeitnehmerseitige (psychische) Arbeitsgesundheit der Beschäftigten haben. So haben z. B. Hassler et al. die Auswirkungen von ständiger Erreichbarkeit untersucht und kommen zu dem Ergebnis, dass es eine Reihe von negativen Beanspruchungsfolgen von ständiger Erreichbarkeit gibt. Es werden Erschöpfung, Angst oder Depressivität wahrgenommen, zudem sind ‚ständig Erreichbare‘ signifikant erholungsunfähiger als die Kontrollgruppe. Die Klärung von Erreichbarkeit ist nur eine von zahlreichen Leerstellen in der Kommunikation zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden. Es stellt sich die Frage, wie arbeitnehmerseitige Loyalität und arbeitgeberseitige Verantwortung zu bestimmen sind, wenn es um Flexibilisierung von Arbeit, gute Führung und die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht. Die politischen Rahmenbedingungen erlauben eine solche Entgrenzung und zunehmende Flexibilisierung, und bisweilen wird in Wissenschaft und Wirtschaft nach konkreten Möglichkeiten eines angemessenen Umgangs mit der Problematik gesucht.
Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz ist mehr denn je für Gesundheitswissenschaften und Arbeitssoziologie von Bedeutung. Dabei wird der Fokus bislang vor allem auf strukturelle Aspekte der Verhaltens- und Verhältnisprävention, die Erreichung einer flächendeckenden Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung sowie Möglichkeiten des Umgangs mit psychischer Belastung am Arbeitsplatz gelegt. Neue Strukturen der Arbeitsorganisation und ihre vielschichtigen Herausforderungen werfen vor dem Hintergrund der Subjektivierung von Arbeitskraft jedoch auch ethische Fragen auf. Die vorliegende Untersuchung geht der bislang kaum untersuchten Frage nach, welche moralischen Probleme die Subjektivierung von Arbeitskraft im Dienstleistungssektor aufwirft und wie sie ethisch einzuordnen sind. In diesem Beitrag wird die Sicht von Akteur*innen untersucht, die als Arbeitnehmervertretende und Ansprechpersonen für Unternehmen u. a. für Fragen der Arbeitsgesundheit tätig sind. Dabei soll der Schwerpunkt auf guter Führung liegen. Entsprechend wird das „moralische Dreieck“ aus guten Führenden, guten Geführten und guten Situationen als theoretischer Rahmen herangezogen, und die Perspektiven der außerbetrieblicher Expert*innen auf das ‚moralische Dreieck‘ rekonstruiert, um zu zeigen, 1) wie sich der betrieblichen Umgang mit der ‚Subjektivierung von Arbeit‘ inklusive deren gesundheitlichen Implikationen gestaltet und 2) wie die jeweiligen Seiten des ‚Dreiecks‘ in wechselseitiger Beziehung stehen. Um sich diesen Fragen zu nähern, wurden die Daten einer FlexiGesA-Interviewstudie mit Blick auf organisations- und sozialethische Fragestellungen sekundäranalytisch ausgewertet. Bei dem qualitativen Datenmaterial handelt es sich um die Befragungsergebnisse von Personen, die bei Beratungseinrichtungen oder Anlaufstellen für Unternehmen und deren Beschäftigte tätig sind; die Beobachtungen der außerbetrieblichen Expert*innen haben einen hohen Gehalt an professioneller Expertise und Erfahrung im Bereich der psychischen Arbeitsgesundheit, welche eine Rekonstruktion auf das moralische Dreieck erlaubt. Auf diese Weise soll ein empirisch angereicherter Beitrag zur Situation in den beiden expandierenden Branchen ambulante Pflege und IT-Dienstleistungen geliefert werden, der zeigt, welche ethischen Fragen aufgeworfen werden, die im arbeits- und gesundheitswissenschaftlichen Fachdiskurs relevant sind.
2 Subjektivierung von Arbeitskraft: eine Autonomie auf Abwegen?
Lohr beschreibt Subjektivierung von Arbeitskraft damit, „dass sich zum einen durch veränderte Produktions- und Organisationsstrukturen die institutionelle Verfasstheit von Arbeit wandelt und die Beschäftigten zunehmend einem ‚Zwang‘ zur Selbst-Organisation, Selbst-Kontrolle und Selbst-Ökonomisierung ausgesetzt sind. Zum anderen trifft diese Entwicklung auf neue Ansprüche und Orientierungen, die Beschäftigte in Bezug auf ihre Arbeit entwickeln“. Damit spricht sie bereits die beiden zentralen Stränge der Subjektivierung von Arbeit an: zum einen die persönlichen Ansprüche und Forderungen von Beschäftigten an die (Gestaltung von) Arbeit und zum anderen die erhöhten Leistungsanforderungen an die Beschäftigten zugunsten betriebswirtschaftlicher Interessen. Die Subjektivierung von Arbeitskraft wurde in den vergangenen Jahrzehnten überwiegend in der Arbeitssoziologie und Arbeitswissenschaft beschrieben und erforscht. Die ethische Dimension dieser Entwicklung spielte dabei bislang eher eine Nebenrolle und blieb mit ihren grundlegenden sozialethischen Fragestellungen der Organisationskultur und Führungsethik oft vernachlässigt.
Das mit der gesteigerten Selbstorganisation einhergehende vermeintliche Mehr an Freiheit steht den zunehmenden Anforderungen an die einzelnen Arbeitnehmenden gegenüber, die zugleich ein Mehr an Druck und Belastung erfahren. So ist der „Arbeitskraftunternehmer“ mit einem hohen Maß an Flexibilitätsanforderungen und Nichtplanbarkeit konfrontiert und ringt dabei um seinen Gestaltungsspielraum in der Tätigkeit, der ebenso bedeutsam für die psychische Gesundheit ist wie das Maß an Beanspruchung selbst. Ein vormals positiv konnotierter Freiheitsbegriff erhält damit eine besondere Ambivalenz: Die immer flexibler werdenden Arbeitszeiten und die gesteigerte Selbstbestimmung sollten einst zur Entlastung der Beschäftigten führen, aber ebendiese steigende Freiheit erhöht den Druck auf die Angestellten: Durch weniger arbeitgeberseitige Vorgaben erfahren Beschäftigte eine indirekte Steuerung in Bezug auf das Arbeitsergebnis, was ein hohes Maß an Selbstorganisation erfordert. Die Beschäftigten finden sich so in einem Spannungsfeld des betriebswirtschaftlichen Interesses des Arbeitgebers, den Wünschen von Klient*innen bzw. Kund*innen und der Pflicht zur Selbstorganisation wieder. In der Folge bedeutet dies wieder zunehmende Fremdbestimmung, nur in neuer Gestalt. Zwar geht Subjektivierung mit spezifischen Entwicklungen einher, ist jedoch auch branchenspezifisch zu betrachten. Während die Arbeit in der IT-Branche durch eine ergebniskontrollierte Autonomie (mit ökonomischer Verantwortung) geprägt ist, sind Beschäftigte in der Pflege gehalten (unter den einengenden Bedingungen der Ökonomisierung im Gesundheitswesen), durch erhöhten subjektiven Leistungs- und Arbeitseinsatz möglichst gute pflegerische Versorgung zu leisten.
Die postindustrielle Auffassung von Arbeit betont also eine Bedeutung von Autonomie und (Eigen-)Verantwortung, die eine hohe Anforderung darstellt und mit weniger direkter Kontrolle einhergeht. Der Druck auf Beschäftigte ist in diesen flexiblen und selbstorganisierten Arbeitsformen besonders hoch, in denen ihr subjektiver Beitrag zur ökonomischen Zielerreichung und nicht Arbeitsaufwand oder Arbeitszeit von Relevanz ist. Diese Konstellation wirft hinsichtlich der arbeitgeberseitigen Verantwortung für Beschäftigte Fragen der Führungsethik auf.
3 Gute Führung als Dreiecksbeziehung
Das ‚moralische Dreieck‘ der Führungsethik von Weibler besteht aus guten Führenden, guten Geführten und guten Situationen; die drei Dimensionen stehen in wechselseitiger Beziehung zueinander. Das Modell erlaubt eine Annäherung an gute Führung im Lichte der Führungsethik als junge Wissenschaftsdisziplin.
Guten Führenden kommt im wissenschaftlichen wie im Alltagsverständnis eine besondere Rolle zu, bei der die Führungsverantwortung und -gestaltung nahezu vollständig bei der Führungskraft liegt. Gute Führung wird mit Tugendhaftigkeit verbunden, die von der Führungsperson einen noblen und starken Charakter erwartet. Weibler betont, dass es zwar keinen „‚Generalkatalog‘ führungsethisch relevanter Tugenden“ gibt, jedoch Integrität als Tugend und zugleich als eigener Ansatz Einzug in die Führungsforschung erhalten hat. Das Integritätskonzept setzt sich im Kern aus fünf Bereichen zusammen: Integrität als Ganzheit (verstanden als Vollständigkeit und Kontinuität im Denken und Handeln), Authentizität (als Handeln auf Basis von eigenen Werten), Standhaftigkeit im Angesicht von Widerständen (im Sinne einer „Nagelprobe“), Entsprechung von Worten und Taten (als erkennbare Übereinstimmung von Handeln und Werten) und als moralisches Verhalten (als Tugendhaftigkeit des Handelns, dem Aufrichtigkeit, Respekt und Wertschätzung zugrunde liegen). Tugendhaftigkeit und Integrität sind nicht gegeben, sondern müssen sich entwickeln).
Gute Geführte stellen als Gegenstand der Führungsforschung einen sehr jungen Bereich dar, der die Geführten selbst als selbstbestimmte, erwachsene Personen betrachtet und deren Einfluss auf Führungskonstellationen untersucht. Guten Geführten wird eine aktive Beteiligung an der Gestaltung der Organisation zugeschrieben, die nicht nur „Mit-Führende“, sondern dabei auch selbstkritisch sein sollen. In diesem Verständnis soll es zu einer Angleichung der Hierarchien und Zusammenarbeit auf Augenhöhe, im Sinne einer Partnerschaft, kommen.
Gute Situationen sind zugleich eine notwendige Bedingung wie auch Gestaltungsaufgabe guter Führender: Situationen geben Führungsverhalten einen Rahmen, sind gestaltbar, hängen vom Umfeld ab und bedingen es. Zudem setzen sie sich aus Leistungszielen und erforderlichen Ressourcen zusammen, die verantwortungsbewusstes Führungshandeln erlauben.
4 Methodische Anlage der Untersuchung
Für den Beitrag wurden Daten einer Interviewstudie des FlexiGesA-Teilprojektes der Jade Hochschule herangezogen. In der Interviewstudie wurden Personen befragt, die bei Beratungseinrichtungen oder Anlaufstellen für Unternehmen und deren Beschäftigte, speziell für die Bereiche ambulante Pflegedienste, IT-Dienste oder branchenübergreifend, tätig sind. Es handelt sich bei den befragten Personen (n = 12) um Mitarbeitende von Berufsgenossenschaften, Gewerkschaften, Krankenkassen u. a. aus Nordwestdeutschland. Im Rahmen der Studie wurde schwerpunktmäßig das Angebot und die Nachfrage von Unterstützungsangeboten zu psychischer Arbeitsgesundheit der jeweiligen Einrichtung erfasst und nach Gründen eines Hilfegesuches gefragt. Das Material wurde durch eine zielgerichtete Erhebung für einen anderen als den hier behandelten Zweck erhoben, ist jedoch für eine Sekundäranalyse geeignet, um einen gesonderten Blick auf Fragen der Führungsethik zu werfen, da es eine Vielzahl von Äußerungen zu ethisch relevanten Aspekten enthält.
Die Daten wurden sekundäranalytisch hinsichtlich organisations- und führungsethischer Fragestellungen ausgewertet, um die in der Erhebung genannten ethischen Aspekte in Bezug auf den Umgang mit psychischen Belastungen in den Branchen ambulante Pflege und IT-Dienste aufzuzeigen. Sekundäranalysen bergen ein Potenzial des Erkenntnisgewinns durch „[d]ie Anwendung neuer theoretischer Gesichtspunkte oder veränderter Forschungsperspektiven und Fragestellungen“ auf vorhandene Daten. Das vorliegende Material ist für eine Analyse hinsichtlich ethischer Fragestellungen geeignet, da in den Interviews eine Reihe von Aspekten zu sozialer Verantwortung und Eigenverantwortung, Wertschätzung und dem Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlichen Interessen und, allen voran, Fragen der Führungsethik aufgeworfen wurden. Bei dem Datenkorpus handelt es sich um die wörtlichen Transkripte von elf qualitativen Experteninterviews. Diese wurden qualitativ inhaltsanalytisch (nach Mayring 2015) mithilfe von MAXQDA2020 ausgewertet. Die Kategorien (Obercodes: Unternehmenskultur, Verantwortung Arbeitgeber, Verantwortung Arbeitnehmer, Autonomie, Loyalität, Flexibilisierung/Digitalisierung, Branchenspezifika, Politik/Gesetze) wurden gemäß dem ‚moralischen Dreieck‘ in Führende, Geführte und Situationen gruppiert und hinsichtlich zugrundliegender normativer und evaluativer Annahmen in Bezug auf den Umgang mit psychischen Belastungen sowie mit Blick auf gute Führung untersucht.
5 Ethische Herausforderungen
Gute Führung im Dreigespann von guten Führenden, guten Geführten und guten Situationen soll nachstehend mit Blick auf Führungsethik und Organisationskultur näher betrachtet werden. Dabei spielt in besonderem Maße Verantwortung eine Rolle: die politik- und unternehmensseitige soziale Verantwortung, die Eigenverantwortung von Beschäftigten und die Verschiebung von Verantwortung zwischen diesen Polen. Und außerdem: Wer hat welche Erwartungen auf welcher Ebene? Wo liegen Grenzen der arbeitgeber- und arbeitnehmerseitigen Ansprüche? Und wieviel Führungsverantwortung und Eigenverantwortung ist das richtige Maß für eine zeitgemäße, den modernen Arbeitsformen angemessene Anleitung, die im Gegensatz zu einer längst überholten rein autoritären Führung steht?
5.1 Gute Führende
Moralisches Handeln als Teil von integrer Führung zielt auf verschiedene Tugenden ab, die das Selbstverständnis des Unternehmens und den Umgang mit seinen Beschäftigten betreffen. Dieses Selbstverständnis findet in der Unternehmensphilosophie oder dem Leitbild eines Unternehmens Ausdruck, die Teil der Organisationskultur sind.
In Bezug auf Führungspersonen kritisierten die Befragten wiederholt mangelnden Respekt und fehlende Wertschätzung und Unterstützung gegenüber den Beschäftigten. Dies wirft unter anderem die Frage auf, inwieweit Unternehmen zu Personalentwicklung bereit sind und Beschäftigte „von der Ausbildung bis in die Rente zu begleiten und im Unternehmen als wesentlichen Player zu haben, dem respektvoll zu begegnen“ ist; auf dieser Ebene sei, so ein*e Gewerkschaftssekretär*in, vor allem in vielen Unternehmen der IT-Branche „kein Verantwortungsgefühl“ vorhanden. Es mangele zudem an Begleitung und Wertschätzung in Bezug auf Mitarbeiterbindung und Kontinuität, wenn beispielsweise die Fähigkeiten und Erfahrungen (langjähriger) Beschäftigter verkannt und Unternehmen ihren Beschäftigten nicht ermöglichen würden, „ihren Job gut zu machen, indem sie die Sicherheit geben, sozusagen drumherum die Prozesse so zu gestalten, dass sie durchhaltbar sind. Aber so eine Kultur gibt es bisher noch nicht“, heißt es aus Sicht der Gewerkschaft. Diese verbreiteten Unsicherheiten führten zu psychischen Belastungen, die „immer noch ein sensibles Thema“ seien, zu dem „der Betrieb von sich aus nicht unbedingt sagt, also hier, unsere Mitarbeiter gehen auf dem Zahnfleisch bzw. halten den Stress nicht mehr aus und wir scheinen die wohl doch ein bisschen zu sehr auszupressen“, so ein*e Mitarbeitende*r einer Krankenkasse.
Auch in der ambulanten Pflege fehlt es an Unterstützung, vor allem in Bezug auf Schwierigkeiten im beruflichen Alltag. Zu wenig finde ein Austausch darüber statt, sagt ein*e Mitarbeitende*r eines BGF-Projektes für kleine und mittelständische Unternehmen, „welche Unterstützung die Pflegekräfte auch von dem Chef des ambulanten Pflegedienstes [brauchen], wenn sie vor Ort kämpfen mit Angehörigen – die erwarten auch hier den Rücken gestärkt zu kriegen“. Insgesamt sei in einigen Dienstleistungsbereichen zu beobachten, dass „Mitarbeiter, was Wertschätzung angeht, Achtsamkeit, schlicht und ergreifend dann ein Problem haben, […] angeblafft werden oder unter Dampf stehen, bestimmte Erwartungen von Kunden dann zu erfüllen“, und es wird vonseiten einer*s Mitarbeitenden einer Krankenkasse beklagt, dass dann zu oft „die Unterstützung vom Betrieb nicht dahintersteht“, was eine zusätzliche Bürde für die Beschäftigten darstelle.
Die fehlende Unterstützung von Beschäftigten ist auch dort erkennbar, wo es durch die zunehmende Selbstorganisation zu einer Verschiebung von Verantwortung kommt, sodass Beschäftigte oft allein gelassen werden. Eine befragte Person sagt: „aus meiner Sicht ist es eine Verantwortung eines jeden Geschäftsführers, Mitarbeitern gegenüber klarzumachen, was sind die Chancen und was sind die Risiken einer solchen Entwicklung, die Arbeiten von überall und immer ermöglicht. Das hat auch ganz viele Vorteile, wenn ich von zu Hause arbeiten kann, weil ich meinen Sohn aus dem Kindergarten abholen muss und wenn der weg ist, arbeite ich halt noch ein bisschen. Wenn ich das so will, dann habe ich all die Chancen, dies zu tun. Das ist auch eine positive Entwicklung, die Unternehmen müssen nur regeln, was die erwarten und was möglich ist und die Mitarbeiter schützen vor einer solchen, in Anführungsstrichen, Ausbeute“. Diese*r Mitarbeitende eines BGF-Projektes erklärt weiterhin, dass alle Beteiligten lernen müssten, wie die Vorteile zu nutzen, aber auch die Belastungen zu reduzieren seien und dass dies nur gelingen könne, indem Erwartungen und Wünsche geklärt würden. Es sei die Pflicht der Arbeitgebenden, einen solchen Austausch anzustoßen.
Das Erfordernis moralischen Handelns im Sinne von arbeitgeberseitiger Verantwortung durch Transparenz und Aufrichtigkeit wird auch deutlich, wenn es um die Einführung neuer Richtlinien und Softwareprogramme geht. Aus den Reihen einer Berufsgenossenschaft mit der Zuständigkeit für IT-Dienste wird berichtet, dass oft beispielsweise neue Kommunikationssoftware „unterschiedlich gut oder schlecht eingeführt wird. Beschäftigte werden gar nicht geschult, sondern kriegen das immer vorgeknallt“. Diese fehlende Begleitung verweist einmal mehr auf die Bedeutung nachhaltiger Mitarbeiterbindung und potenzieller Konsequenzen für die psychische Arbeitsgesundheit der Beschäftigten: „Unternehmen [müssen sich] zunehmend auch Gedanken machen, wie sie Mitarbeiter motivieren können, auch in ihrem Unternehmen weiterhin tätig zu sein. […] Motivation, das ist ganz wichtig. Jetzt haben wir die Betreuung, das ist auch wichtig und das führt insgesamt natürlich auch dazu, wenn ich mich als Mitarbeiter mit meinem Unternehmen identifiziere, da auch zufrieden und glücklich bin. Dann werde ich weniger Schwierigkeiten mit psychischen Erkrankungen haben. Also da ist schon, kommen wir wieder zum Thema Wertschätzung, zum Thema Betreuung, da ist ein Arbeitgeber mehr gefordert“, sagt ein*e Mitarbeitende*r der Deutschen Rentenversicherung.
In Bezug auf die Wirksamkeit und Folgen von Führungsverhalten konnte auch festgestellt werden, dass gute Führung eine Frage der Qualifikation von Führungskräften ist. So wurde beklagt, dass „nicht jeder Führungskraft werden“ könne und dass Unternehmen sich fragen und ernst nehmen sollten, was eine Führungskraft können müsse, denn, so ein*e Mitarbeitende*r einer Berufsgenossenschaft, „alle psychischen Belastungen, die durch schlechte Führung entstehen, […] werden ja alle dann weniger“. Diese Person zeigt damit die Bedeutung von qualifizierter und zugleich die Vielschichtigkeit integrer Führung auf.
In Bezug auf die ambulante Pflege wird von einer*m Gewerkschaftssekretär*in beobachtet, dass „diese indirekte Steuerung, also dieses System von Eigenverantwortung und teamgesteuertem Erfolgsvorhaben, was eben die Verantwortung halt ganz beim Team belässt“ dazu führt, dass „Schwierigkeiten auflaufen, die […] eigentlich auf der nächsten Hierarchieebene gelöst werden müssten. Also, dass die Verantwortung abgegeben wird […], weil eben halt die kollegiale Ebene zwischen Oberhierarchie und Unterhierarchie […] sehr aufgelöst zu sein scheint“. Eine flache Hierarchie im Sinne einer Partnerschaft sei jedoch mindestens dann nicht gegeben, wenn Eigenverantwortung ein Alleinlassen der Beschäftigten bedeute. Diese eigenverantwortliche Arbeitsweise wird auch bei den IT-Diensten kritisiert, vor allem, wenn es um die Umsetzung neuer Arbeitsstrukturen geht, bei denen beispielsweise „noch nicht gut unterschieden [wird] zwischen Sinn und Unsinn von agilen Arbeitsformen. Wann macht das Sinn und wann aber auch nicht. Und was bedeutet das eigentlich für Führung und für die ganze Prozessgestaltung“, so ein*e Mitarbeitende*r einer Berufsgenossenschaft. Sinnhaftigkeit und Ganzheit als Verständnis von integrer Führung ist hier als Konsistenz im Handeln der Führungskräfte insofern nicht gegeben, als sprunghafte oder gar willkürliche Arbeitsgestaltung ein funktionierendes Führungsverhalten und gut geführte Beschäftigte ausschließt.
Die ethische Herausforderung für gute Führende liegt aus Sicht der befragten Personen vor allem im moralischen Handeln: Führungskräfte sollten Beschäftigte mitnehmen und begleiten, wenn es Neuerungen oder Schwierigkeiten im berufspraktischen Alltag gibt, sie sollten Kommunikation mit den Beschäftigten fordern und fördern und ihnen mit Wertschätzung begegnen; außerdem sollten sie die Bedeutung guter Führung nicht als Selbstläufer, sondern als Arbeit betrachten, die gelernt werden kann (und sollte).
5.2 Gute Geführte
Als besonders herausfordernd wird aus Sicht einer Berufsgenossenschaft mit Blick auf die IT-Branche beschrieben, dass die Beschäftigten „immer flexibler werden müssen, immer mehr Rollenwechsel haben, inhaltlich immer andere Arbeitsfelder, immer schneller wechseln müssen“ und diese Fremdpriorisierung die Beschäftigten sehr belaste. Der Entscheidungs- und Handlungsspielraum scheint in der ambulanten Pflege etwas mehr gegeben, berichtet eine Person einer Interessenvertretung von Arbeitgebenden sozialer Dienstleistungen. In der ambulanten Pflege fühlten sich die Beschäftigten im Gegensatz zur stationären Pflege „in der Arbeitsorganisation [freier] und das ist ja auch ein wichtiger Punkt für die Zufriedenheit. Dass ich selbst Verantwortung habe“. Hier wird die Bedeutung von Handlungsspielraum und Mitgestaltung für die Beschäftigten in der Arbeit mit hohen Flexibilitätsanforderungen deutlich. Aus Sicht einer*s Expertin*en einer Berufsgenossenschaft stellen in diesem Zusammenhang gemeinsame Absprachen und Gestaltung bei gleichzeitiger „Rollenklarheit und Transparenz fürs ganze Team“ eine wichtige Voraussetzung für gesunde Beschäftigte dar, denen eigene Belange bewusst seien, ebenso wie die Möglichkeit, diese zu formulieren: „einfach mal zu sagen, nein, muss ich nicht, weil ich selbst Ansprüche habe, die nur mich was angehen, und die einen Wert haben, ganz unabhängig von dem Unternehmen, und […] das Unternehmen wird nur funktionieren, wenn ich [mich] auch ausgeglichen und zufrieden den Aufgaben stellen kann, und das kann ich eben nur, wenn ich auch Freiräume habe und nicht ausgebrannt werde“, ergänzt ein*e Gewerkschaftssekretär*in. So solle dieser Freiraum jedoch nicht bedeuten, dass Beschäftigte alle Probleme alleine zu lösen in der Lage seien. Die zeitliche und räumliche Entgrenzung der flexiblen Dienstleistungsarbeit verhindere mitunter regelmäßige persönliche Begegnungen mit Vorgesetzten und erschwere zudem den kollegialen Austausch.
Eine gewisse Selbstbestimmtheit, im Sinne einer (Handlungs-)Autonomie mit Kenntnis der Umstände und Einschätzung der Handlungsmöglichkeiten und Schwierigkeiten, könne es den Beschäftigten ermöglichen, ihre berufliche Situation angemessen zu hinterfragen, findet ein*e Gewerkschaftssekretär*in: „Ja, die zentrale Frage ist ja, wer ist da flexibel, für wen und aus welchem Interesse. Und […] die Frage, wie wir die Gesellschaft organisieren wollen und wie wir uns gemeinsam in die Lage versetzen, souveräne Entscheidungen zu treffen, unser Leben zu gestalten und in dem Rahmen dann auch eine Flexibilität in den Unternehmen diskutieren, aber eben nicht andersrum“.
Die ethische Herausforderung für gute Geführte liegt aus Sicht der befragten Personen vor allem in der Schaffung ermöglichender Bedingungen, die Zeit für kollegialen Austausch und regelmäßigen Austausch mit Vorgesetzten erlauben, und Kommunikationsstrukturen zu schaffen, die die Mitsprache und Beteiligung der Beschäftigten stärken.
5.3 Gute Situationen
Unter guten Situationen sollen hier ‚gute Arbeitssituationen‘ verstanden werden, die, wenn nicht ohnedies gesundheitsförderlich gestaltet, es Beschäftigten ermöglichen, ihrer Arbeit nachzugehen, ohne gesundheitlich beeinträchtigt zu werden. Auf betrieblicher Ebene werden ‚gute Arbeitssituationen‘ durch übergreifende Faktoren beeinflusst: Einerseits die politischen Rahmenbedingungen (mit ihren rechtlichen Regelungen und Instrumenten von Aufsicht und Kontrolle) und andererseits jene gesellschaftlich-technischen Entwicklungen, die den Arbeitsalltag seit vielen Jahren prägen. Diese Einflussfaktoren enthalten in unterschiedlichem Maße Möglichkeiten der Gestaltung in Bezug auf technische, gesellschaftliche und individuelle Entwicklungen. Und beide bilden Rahmenbedingungen für die betriebliche Gestaltung ‚guter Arbeitssituationen‘.
Auf der unternehmerischen Ebene wird vor allem der Appell der befragten Expert*innen an die Führenden zur Schaffung gesundheitsförderlicher Rahmenbedingungen deutlich, die auf Gestaltungspotenziale und einen wertschätzenden Umgang zielen. „Es geht um eine Haltung den Mitarbeitern gegenüber, wie wollen wir denn hier miteinander umgehen, wie können wir es schaffen, dass ihr gerne und gut euer Bestes geben könnt, und dazu muss ich Rahmenbedingungen gestalten und das ist gestaltbar. Da bin ganz sicher, es ist gestaltbar, wenn es in den Köpfen der Geschäftsführer wirklich klick macht, dass es hier darum geht, für Mitarbeiter die Bedingungen so zu gestalten, und in der IT-Branche sind es zum Beispiel klare Regelungen, was erwarte ich im Kontext Erreichbarkeit, sind es aber auch Aspekte, in denen ich deutlich mache, wie wichtig mir die Ideen der Mitarbeiter sind, wenn es darum geht, hier Optimierungspotenziale abzufragen“, erklärt ein*e Befragte*r eines BGF-Projektes in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
In Pflegeberufen spielt Identifikation mit dem Beruf eine besondere Rolle. ‚Pflege‘ wird von den Ausübenden meist als Profession gesehen, der eine hohe intrinsische Motivation zugrunde liegt. Zudem gibt es in der Pflegebranche eine Besonderheit, die nicht zuletzt politischer (und medialer) Natur ist: das Standing der Pflege. Auf der einen Seite werden Pflegeberufe als gesellschaftlich relevante und unverzichtbare Berufsgruppen betrachtet, auf der anderen Seite wird ihnen keine entsprechende monetäre Anerkennung zuteil. Eine Person berichtet dazu: „Also ich würde mir, wenn es um die Pflege geht, da würde ich mir einfach eine breite Kampagne der Bundesregierung wünschen, die das Standing in der Pflege endlich aufwertet und das wäre Balsam auf alle, die glauben, das, was wir hier tun wird nicht gesehen“. Diese Äußerung einer*s Mitarbeitenden eines BGF-Projektes macht deutlich, dass im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege ein enormer Veränderungsbedarf auf (berufs-)politischer und gesellschaftlicher Ebene hinzukommt.
Auf der politischen Ebene bietet der Gesetzgeber grundsätzlich einen Rahmen, um Arbeit ‚sicher‘ zu gestalten. Aber wieviel können und müssen politische Vorgaben ausrichten? Eine Person, die bei einer Koordinierungsstelle für betriebliche Gesundheitsförderung tätig ist, erklärt die personellen und damit ökonomischen Vorteile von Maßnahmen betrieblicher Gesundheitsförderung, in denen sie ein hohes Potenzial für Beschäftigtengesundheit sieht. Allerdings, so sagt sie, müsse man den Arbeitsschutz „noch viel verbindlicher machen“, mehr kontrollieren und für die Unternehmen greifbarer machen, in dem man „nicht nur mit Verordnungen kommt und mit dem erhobenen Zeigefinger, sondern den Arbeitsschutz eher als Unterstützung, gesetzliche Arbeitsunterstützung“ betrachten und vermitteln solle.
Die ethische Herausforderung für die Schaffung guter Situationen liegt aus Sicht der befragten Personen vor allem in der Gestaltbarkeit: zum einen im politischen Handlungsbedarf zur Stärkung auskömmlicher Arbeit und zum anderen in der Schaffung guter arbeitspraktischer Bedingungen als Aufgabe guter Führender, dazu zähle auch, vorhandene Gestaltungsmöglichkeiten (von Führenden und Geführten) zu erfassen und zu nutzen.
6 Fazit und Ausblick
Der vorliegende Beitrag hat, vor dem Hintergrund der Subjektivierung von Arbeitskraft, einen empirisch angereicherten Einblick in führungsethische Fragen und Herausforderungen in der ambulanten Pflege und den IT-Diensten geliefert. Dafür wurde das Modell des ‚moralischen Dreiecks‘ aus guter Führung, guten Geführten und guten Situationen als analytisches Raster herangezogen. Es konnte gezeigt werden, dass die Befragten Defizite in der Integrität, vor allem im moralischen Handeln der (guten) Führenden sehen, insbesondere in Bezug auf Begleitung und Wertschätzung von Beschäftigten sowie die Kommunikation mit ihnen. Die (guten) Geführten nutzen aus Sicht der befragten Expert*innen ihre Möglichkeiten der Mitbestimmung zu wenig und sehen sich selbst eher nicht als Mit-Führende. (Gute) Situationen haben noch Gestaltungspotenziale, die offenkundig zu wenig genutzt würden. Das moralische Dreieck besteht aus drei Teilbereichen, die zueinander in Wechselbeziehung stehen und weiterentwickelt werden können. So müssten, aus Sicht der befragten Expert*innen, beispielsweise Führungsverantwortung und Eigenverantwortung besser ineinandergreifen.
Die Aufklärung der Beschäftigten über die psychischen Risiken und ebenso die Unterstützung der Beschäftigten hinsichtlich psychischer Gefährdungen durch die Arbeitgebenden ist nicht nur gesetzlich vorgeschrieben, sondern im Sinne der sozialen Verantwortung der Unternehmen als Arbeitgebende auch moralisch geboten. Der Staat gibt mit der Gesetzgebung den Unternehmen Mittel an die Hand, soziale Verantwortung zu übernehmen. Die Unternehmen kommen dieser jedoch noch nicht in ausreichendem Maße nach – bisweilen scheinen Arbeits- und Gesundheitsschutz in einigen Unternehmen eher ‚Auslegungssache‘ zu sein. Eine Lösungsperspektive könnte die Stärkung staatlicher Kontrollmechanismen (bspw. auf berufsgenossenschaftlicher Seite) zur Umsetzung des Arbeitsschutzgesetzes bieten.
Die organisatorische Gestaltung von Dienstleistungsunternehmen beeinflusst die Arbeitsbedingungen und die Gesundheit von Beschäftigten. Die fortschreitende Verschärfung der Situation – d. h. die anhaltenden Belastungen und der Versuch dagegenzuhalten – lässt sich nur bremsen, wenn Anstrengungen unternommen werden, damit Subjektivierung von Arbeitskraft die Beschäftigten nicht zum Perpetuum mobile zu machen versucht. Arbeitnehmende sollen gesund sein und selbstbestimmt handeln können. Die Einführung neuartiger Arbeitsstrukturen und digitaler Techniken sowie der Umgang mit neuartigen Problemfeldern können nur von Erfolg gekrönt sein, wenn Beschäftigte abgeholt, beteiligt und mitgenommen werden und innerhalb der Unternehmen entsprechende Kommunikationsstrukturen etabliert sind, die Rollenklarheit und Transparenz erlauben. Andererseits sollten sich Arbeitnehmende aber auch ihr gewünschtes Maß an Selbstbestimmtheit bewusst machen. Aufseiten Führender und Geführter sollte dazu kontinuierlicher Qualifikation und Weiterbildung mehr Bedeutung beigemessen werden, sodass gute Führung ermöglicht und Beschäftigte vermehrt empowert werden. Dies bedeutet: Nicht nur Führungskräfte sollten qualifiziert und sensibilisiert werden, sondern auch Beschäftigte aktiver nach Klarheit über Entscheidungs- und Handlungsspielräume suchen. Die Einräumung von Handlungsspielraum für die Beschäftigten ist ein wichtiger Ansatz, zunächst müsse jedoch die Möglichkeit der Mitgestaltung von Arbeitsprozessen geschaffen und von den Geführten als solche erkannt und wahrgenommen werden. Gerade hier zeigt sich jedoch ein Problem, hat doch die Arbeitsforschung bereits in den 1980er Jahren gezeigt, dass Beschäftigte mitunter Potenziale zur Verbesserung ihrer eigenen Arbeitssituation gar nicht erkennen oder ihre Humanisierungsbedürfnisse begrenzen, wenn Alternativen außerhalb ihrer Vorstellungskraft liegen. Zusätzlich erschwert der fragmentierte und flexible berufspraktische Alltag in beiden Branchen den kollegialen Austausch, auch und vor allem zu Fragen der Arbeitsorganisation und Mitbestimmung. Die mit den Pflegeberufen verbundenen oben angesprochenen sozialen Statusinkonsistenzen können zudem zu gesundheitlichen Risiken beruflicher Gratifikationskrisen führen. Diese Statusinkonsistenzen gehen mit dem zuweilen schwierigen Standing der Pflege und dem der Pflege zugrunde liegende Ethos „fürsorglicher Praxis“ einher, die Senghaas-Knobloch als politische Herausforderung für den Zusammenhalt und die Organisation der Gesellschaft einschätzt.
Eine führungsethische Perspektive auf die empirischen Befunde ermöglicht eine Neubewertung bestehender Annahmen in Bezug auf den Umgang mit psychischen Belastungen. Der Mehrwert für die nähere Betrachtung psychischer Arbeitsgesundheit besteht darin, die Berücksichtigung von Führungsethik (als Teil von Organisations- und Sozialethik) als Aufgabe des Führens von Beschäftigten einerseits sowie der Gestaltung von unternehmensbezogenen Strukturen und Prozessen andererseits zu begreifen. So begreift auch gesundheitsförderliche Führung Beschäftigtengesundheit explizit als Führungsaufgabe, welche positive Wirkungen auf das betriebliche Arbeitsklima, die Zufriedenheit der Beschäftigten und schließlich ihre psychische Arbeitsgesundheit verspricht. Daher sollte zukünftige arbeitswissenschaftliche und sozialethische Forschung in diesem Bereich den interdisziplinären Fachdiskurs weiter voranbringen. Darüber hinaus bedürfen die grundlegenden ethischen Fragestellungen guter und gesundheitsförderlicher Führung im Dienstleistungssektor einer Klärung und Reflexion hinsichtlich Verantwortung und Mitbestimmung.
Die Ergebnisse der vorliegenden Analyse dienen einer ersten Annäherung an ethische Perspektiven auf Subjektivierung von (Dienstleistungs-)Arbeit und den gelebten Umgang mit psychischer Belastung im Dienstleistungssektor. Ein Patentrezept lässt sich auf Basis des hier behandelten komplexen und wenig erforschten Bereiches freilich nicht geradehin entwickeln, aber es ist angezeigt, bisherige Handlungspraxis im Umgang mit Subjektivierung von Arbeit zu reflektieren, führungsethische Motivationen und unternehmerische Grundwerte zu diskutieren, um Potenziale in der Beschäftigtengesundheit zu identifizieren und zu nutzen.
Zur leichteren Lesbarkeit wurden die Literatur- und Quellverweise entfernt.
Lena Stange in: Flexible Dienstleistungsarbeit gesundheitsförderlich gestalten – Herausforderung für ambulante soziale Dienste und agile IT-Services; Springer VS Wiesbaden; 2023
https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-37055-8_6