Hybrid Work: Herausforderungen an das Change Management in Unternehmen

1 Einleitung

Durch die Corona-Pandemie hat sich für Beschäftigte mit wissensintensiven Tätigkeiten, die auch zu Hause ausgeführt werden können, zeitlich und örtlich flexibles Arbeiten weitgehend etabliert. Durch gesetzliche Schutzmaßnahmen hatte sich der Anteil der Beschäftigten, die in Deutschland ausschließlich oder überwiegend von zu Hause arbeiten, im April 2020 vorübergehend von vier auf 27 % vervielfacht. Nach dem Ende der Homeoffice-Pflicht stabilisierte er sich auf einem gegenüber der vorpandemischen Zeit deutlich erhöhten Niveau (15 % im Juli 2021). Im Dienstleistungssektor arbeiteten im Juli 2021 35,4 % der Beschäftigten zumindest teilweise im Homeoffice, im November 2022 waren es sogar 36,1 %. Es handelt sich dabei um ein globales Phänomen. Bei einer internationalen Umfrage in 15 Staaten wurden bei höher qualifizierten Beschäftigten im Mittel 1,5 bezahlte Arbeitstage im Homeoffice pro Woche ermittelt. Deutschland liegt mit 1,4 Tagen im Mittelfeld. Das, was vor der Pandemie eher Vorgesetzten oder ausgewählten Beschäftigtengruppen vorbehalten war, ist in vielen Organisationen inzwischen weit verbreitet.

Unternehmensleitungen müssen jetzt festlegen, wie die neue Arbeitsordnung nach der Pandemie aussehen soll. Eine heiße Debatte im Sommer 2022 in der Technologiebranche zeigte das Spektrum möglicher Lösungen auf. Auf der einen Seite stand Elon Musk (Tesla): „Jeder bei Tesla muss mindestens 40 h in der Woche im Büro verbringen.“ Er begründete auf Twitter: „Sie sollen woanders so tun, als würden sie arbeiten.“ Auf der anderen Seite räumte der damalige CEO von Twitter Parag Agrawal seinen Beschäftigten die volle Wahlfreiheit ein: „Wo auch immer man sich am produktivsten und kreativsten fühlt, das ist der Ort, wo man arbeiten wird, und das schließt dauerhaftes Homeoffice ein.“ Amazon hatte seine ursprünglichen Pläne einer Vollzeit-Büropflicht rasch auf drei Tage zurückgenommen. Hintergrund für das Entgegenkommen bildete die Sorge, anderenfalls Mitarbeiter*innen zu verlieren. Microsoft und Apple orientierten sich gleich auf ein Drei-Tage-Modell oder erlaubten individuelle Arrangements.

Alles in allem möchten Arbeitgeber weniger Homeoffice anbieten, als ihre Beschäftigten einfordern. Das Management zeigt sich verunsichert hinsichtlich der Wirkung auf den sozialen Zusammenhalt ihrer Unternehmen und die möglichen Folgen für die Innovationsfähigkeit und die Unternehmenskultur. Man sei „deeply concerned about the downsides of hybrid arrangements“. Angesichts des Fachkräftemangels verfügen Beschäftigte auf den vergleichsweise privilegierten Stellen der qualifizierten Wissensarbeit jedoch über eine gute Verhandlungsposition. In einer Umfrage erklärten 32 % der Befragten in Deutschland, sie würden kündigen oder sich nach einem neuen Job umschauen, falls man sie zwänge, wieder Vollzeit im Büro zu arbeiten. Nationale und internationale Befragungen kommen zum Ergebnis, dass die Beschäftigten auf die Freiheit, einige Tage in der Woche zu Hause arbeiten zu können, nicht mehr verzichten wollen.

Als innovatives Arbeitsmodell wird „Hybrid Work“ für die „homeoffice-fähigen“ Unternehmen propagiert. Es sei angesichts der digitalen Möglichkeiten und der arbeitsmarktpolitischen Bedingungen des demografischen Wandels „alternativlos“. „Ein Zurück zum Alten ist keine Option. Die Gestaltung sollte ‚Hybrid Work‘ ins Zentrum stellen mit dem Ziel, das Beste beider Welten nutzbar zu machen für das Unternehmen und jeden Einzelnen“. Hybrid werden bei diesem Arbeitsmodell die sozialen Arbeitssituationen sein: „mit Elementen des virtuellen Arbeitens, des Arbeitens in Präsenz in Büros und Laboren und ebenso in gemischten Situationen, in denen Personen in Präsenz mit räumlich entfernten Individuen oder Gruppen über virtuelle Technologien zusammenarbeiten“. Während die frühere Diskussion Teamarbeit in Präsenz und virtuelle Teamarbeit als unterschiedliche Konzepte betrachtete, zielt die Gestaltung von hybrider Arbeit jetzt darauf ab, dass bei Workshops, Meetings und Arbeitssituationen Teammitglieder sowohl vor Ort zusammenkommen als auch virtuell zugeschaltet werden. Der Anspruch besteht darin, durch technische Lösungen eine quasi gleichberechtigte Teilhabe der virtuell Anwesenden zu ermöglichen.

Wie wir aus der Innovationsforschung wissen, wird eine Idee – wie Hybrid Work – erst dann zu einer sozialen Innovation, wenn das neue Arbeitsmodell durch Akteure in der betrieblichen Praxis realisiert wird. Im Moment ist hybride Arbeit nur eine Idee und noch keineswegs ein konzeptionell schlüssiges und nachhaltig gestaltetes Arbeitskonzept. Ob mehr daraus wird, hängt davon ab, wieweit die Unternehmen in der Lage sind, den derzeit laufenden Change Prozess zu einer hybriden Arbeitswelt zu bewältigen. Bruch geht davon aus, dass Hybrid Work einen „epochalen Umbruch in der Arbeitswelt“ bedeutet. Der intendierte Wechsel zu hybrider Arbeit ist ein komplexes Vorhaben. Aufgrund der räumlichen Verteilung und des hohen Anteils an mediengestützter Kommunikation werden sich die Arbeitsprozesse gravierend verändern, genauso wie die Unternehmenskultur und die sozialen Interaktionen und Beziehungen. Zudem erhält das Büro einen anderen Stellenwert, wenn die Hälfte der Zeit an anderen Orten gearbeitet werden soll.

Es gibt vielfältige Hemmnisse, Triebkräfte und Einflussfaktoren dieses Wandels, so dass sich unterschiedliche Lösungen ergeben können. Wir gehen davon aus, dass Unternehmen Hybrid Work nur mit einem fundierten Change Management erfolgreich realisieren können. Mit Change Management meinen wir die Gesamtheit der betrieblichen Aktivitäten, diesen Wandel zu hybrider Arbeit aktiv zu gestalten. Dabei geht es um einen geplanten Wandel von einer aktuellen Unternehmenssituation hin zu einem gewünschten zukünftigen relativ stabilen Zustand. Hybride Arbeit soll sich als Arbeitskonzept dezidiert sowohl von der früheren Situation vor der Pandemie als auch von den Notmaßnahmen während der Pandemie unterscheiden. Je nach der Fähigkeit des Managements, diesen Umbruch zu gestalten, kann sich daraus sowohl ein „wunderbares“ als auch ein „schreckliches“ Szenario ergeben.

Wir werden im nächsten Abschnitt in drei Aspekten die Veränderungen beschreiben, die sich mit hybrider Arbeit ergeben. Wir werden dabei die Herausforderungen benennen, mit denen ein Change Management von Unternehmen professionell umgehen muss. Im dritten Abschnitt wollen wir zeigen, dass diese Anforderungen nur bewältigt werden können, wenn sich auch die Change Management Praxis neu orientiert.

2 Herausforderungen durch Hybrid Work

Eine zentrale Anforderung für das Gelingen des Wandels hin zu New Work ist, dass die beiden basalen Anforderungen erfolgreicher Teams, Arbeitsgruppen oder ganzer Organisationen auch unter den neuen Bedingungen erfüllt werden können: Effektivität und sozialer Zusammenhalt. Für ein hybrides Arbeitskonzept ist ein deutlich höherer Grad an räumlich und zeitlicher Flexibilität charakteristisch. Entsprechend werden die Arbeitsprozesse, die Zusammenarbeit im Unternehmen und auch die sozialen Beziehungen durch einen höheren Grad an Virtualität geprägt sein. Aus der Forschung zur virtuellen Teamarbeit ist bekannt, dass ein höherer Grad an Virtualität eine Herausforderung sowohl für die Kohäsion als auch für die Leistungsfähigkeit von Teams darstellt. Im folgenden Abschnitt werden die daraus resultierenden Herausforderungen für eine erfolgreiche Realisierung der Idee von Hybrid Work vorgestellt. Dabei gehen wir neben Teameffektivität und Teamzusammenhalt auch auf die bei Hybrid Work intendierte Integration von physischen und virtuellen Arbeitsräumen ein. Denn diese bildet die zentrale Infrastruktur für die neue Form der Zusammenarbeit.

2.1 Teameffektivität

Hybrid Work stellt Organisationen vor das Problem, dass ein hoher Anteil an Virtualität bei der Teamarbeit die Qualität der Prozesse und der Ergebnisse der Teamarbeit gefährdet. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Teammitglieder in ihrer Aufgabenerfüllung stark voneinander abhängen und die Teamaufgabe komplex ist. Gerade bei komplexen Aufgaben, zu deren Bewältigung Teammitglieder interdependent arbeiten, d. h. tatsächlich kollaborieren müssen, ist ein hoher Grad an Virtualität im Team nachteilig. Ein kohärentes und sozial geteiltes Verständnis der Aufgabe, die laufende Abstimmung von Teilergebnissen und die Reflektion des Teamprozesses sind erschwert oder zumindest verlangsamt. Auch kann es aufgrund des höheren Kommunikationsaufwandes, vor allem in textbasierten Medien, zu einer Vernachlässigung der Beziehungsebene kommen, was den Aufbau von Vertrauen erschwert und Konflikte schwerer erkennbar und leichter eskalierbar macht.

Damit Teamarbeit effektiv ist, muss sie auf ein gemeinsames Ziel hin koordiniert werden, und zwar sowohl kognitiv, emotional als auch im Verhalten. Auf der kognitiven Ebene müssen geteilte mentale Modelle, zum Beispiel der Aufgabe, des Teamziels sowie des Teams selbst entwickelt werden. Es wird in hybriden Teams sehr viel schwieriger, Informationen gleichmäßig zu verteilen, sodass Mitarbeitende im Homeoffice u. U. nicht auf relevante Informationen zugreifen können. Dies kann die Ausbildung geteilter Repräsentationen von Aufgabe und Team erschweren. Anfällig dafür sind besonders verteilte Teams, die aus unterschiedlich großen Teilteams bestehen. Hier ergibt sich die Gefahr der Fragmentierung des Wissens und der Herausbildung von Wissensinseln. Während der Pandemie haben die Schwierigkeiten der Team-Kommunikation die Zusammenarbeit und die Zielerreichung erschwert. Insbesondere kreative und kollaborative Aufgaben waren davon betroffen. Während organisatorische Unklarheiten oder Probleme im Arbeitsablauf vor Ort schnell auffallen und behoben werden können, bleiben Beschäftigte im Homeoffice bei unzureichender Planung und Strukturierung der Prozesse im Unklaren.

Auf der emotionalen Ebene sind die Entwicklung von Teamvertrauen und auch Identifikation mit und affektives Commitment zum Team und zur einbettenden Organisation bedeutsam. Beides ist in hybriden Settings, in denen face-to-face und virtuelle Kommunikation parallel laufen, erschwert, wie zahlreiche Studien belegen. Es kann zur Bildung von Untergruppen aus Mitarbeitenden kommen, die häufiger vor Ort im Büro persönlichen Kontakt von Angesicht zu Angesicht haben, und Mitarbeitenden, die aufgrund ihrer räumlichen Entfernung und vor allem computervermittelter Kommunikation mit den Kolleg*innen loser an die Vor-Ort-Gruppe und auch untereinander weniger verbunden sind. Die Unterschiede in den Möglichkeiten des Arbeitens in Präsenz und der virtuellen Zusammenarbeit für die Herausbildung von Team-Identität und Vertrauen sind so groß, dass Webster und Wong empfehlen, solche gemischten Situationen zu vermeiden. Diese Teamkonstellationen stellen auch Herausforderungen an die Führung. Erwartungsgemäß berichten 66 % der befragten Ingenieur*innen einer internen Studie von Microsoft zu den pandemiebedingten Folgen erhöhter Virtualität von einer Abschwächung der Beziehungen zu Teammitgliedern. 78 % der Befragten gaben zudem an, dass spontane Begegnungen, 65 %, dass geplante Aktivitäten abgenommen haben.

Auf der Verhaltensebene kann die Koordination auch erschwert sein, da Präsenz im Büro und Homeoffice vor allem im Hinblick auf Meetings abgestimmt werden müssen. Auch wenn formale Abstimmungen gelingen, ist immer noch die Frage, ob zufällige Treffen auf dem Flur und der Kantine, informeller Austausch rund um Präsenzmeetings noch erfolgen bzw. ihr Fehlen in ihrer wichtigen Funktion für Informationsaustausch und Pflege der Arbeitsbeziehungen kompensiert werden können. Die erwähnte Microsoft Studie berichtet davon, dass dank der Kollaborationstools einander bekannte Arbeitskolleg*innen noch ganz gut untereinander im Austausch geblieben seien, aber die spontanen und zufälligen Begegnungen mit anderen nicht angemessen ersetzt werden konnten. Teammitglieder und vor allem Führungskräfte müssen ihr Verhalten an die veränderte Arbeits- und Kooperationssituation anpassen. Von Teammitgliedern werden mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung ihrer Arbeit und der Zusammenarbeit mit den Teamkolleg*innen verlangt. Führungskräfte müssen sich in ihrem Verhalten mehr in Richtung geteilter Führung entwickeln und die Selbststeuerungsfähigkeit des Teams unterstützen.

Die durch den erhöhten Anteil an virtueller Zusammenarbeit eintretenden Veränderungen in kognitiven, emotionalen und verhaltensbezogenen Grundlagen der Teamarbeit erfordern entsprechende Maßnahmen zur Sicherung der Teameffektivität. Dazu müssen sie jedoch zunächst wahrgenommen werden. Es ist in der Change Management Forschung gut belegt, dass für die Bereitschaft der Beschäftigten, den Wandel mitzutragen oder ihn sogar aktiv zu unterstützen, der Sinn und der erwartete Nutzen des Zielzustandes – hier hybride Arbeit – zentral ist. Der unmittelbar erfahrbare Nutzen des Wegfalls von Pendelzeiten und der Möglichkeit, zu Hause konzentrierter und ungestörter zu arbeiten, stellt einen starken Motivationsfaktor dar. Dies fördert die Abkehr vom Büro als Arbeitsort. Auf der anderen Seite sind die damit verbundenen womöglich unerwünschten Nebenwirkungen nicht so schnell und auch nicht so unmittelbar erfahrbar.

Wer den Wandel zu hybrider Arbeit erfolgreich gestalten will, muss also dafür sorgen, dass auf der Teamebene und im Unternehmen auf die Effekte der korrosiven Wirkungen verstärkter Distanz und der Nutzung digitaler Medien geachtet wird. Eine generelle Sensibilisierung von Führungskräften und Mitarbeitenden erscheint notwendig: In einer jüngeren internationalen Befragung zeigte sich, dass Beschäftigte die erlebten Einschränkungen im sozialen Austausch und beim direkten Kontakt mit Kolleg*innen nicht so wichtig finden, wie die örtliche und zeitliche Flexibilität. „Moreover, employees find this flexibility to be a critical component of job desirability, claiming that they have compensated for the challenges. For example, employees report that the loss of face-to-face contact and opportunities for personal interactions are not significantly problematic“. Aus eigenen Erfahrungen aus der Organisationsberatung und dem Teamcoaching gewinnen wir den Eindruck, dass Personen, die während der Pandemie in den Beruf eingetreten sind, den Wert der Präsenz selbst nicht erfahren haben. Forschung zu verteilter Teamarbeit zeigt jedoch, dass sowohl die Effektivität als auch der Zusammenhalt eines Teams durch Mangel an physischer Präsenz eingeschränkt sind.

Neben der Sensibilisierung für das Thema ist der Einbau von Mechanismen erforderlich, mit denen die möglichen negativen Effekte des hybriden Arbeitens systematisch beobachtet, reflektiert und durch Umsetzungsmaßnahmen bearbeitet werden. Auf der Teamebene sind hierzu regelmäßige Team-Reflexionen zu diesem Thema erforderlich. In Unternehmen, die agile Methoden einsetzen, wäre hier etwa die Retrospektive zu nennen, die unter Leitung einer für die Begleitung von Teamprozessen qualifizierten Person („Scrum Master“) regelmäßig durchgeführt wird. Der Nutzen von Team-Reflexionen für die Teamperformanz ist gut belegt.

Für das Change Management zu hybrider Arbeit ist es vielleicht ein überraschender Gedanke, dass eine arbeitsgestalterische Maßnahme erforderlich ist, solche regelmäßigen Team-Reflexionen einzuführen, wenn sie in der Organisation noch nicht Standard sind. Aber ohne diese Reflexion fehlen den Akteuren im Unternehmen die Informationen über die Nebenwirkungen des neuen Arbeitskonzeptes, und sie können auf die subkutanen Wirkungen der hybriden sozialen Situationen nicht angemessen reagieren. Dies kann paradoxerweise dazu führen, dass Unternehmensleitungen mehr Büropräsenz fordern müssen, als es ihre Beschäftigten als nötig oder wünschenswert ansehen. Teams müssen nun auch verstärkt lernen, ihre Prozesse selbst explizit zu planen und zu koordinieren. Dies bedeutet einen höheren Grad an Selbstorganisation und für die Führungskräfte ein anderes Führungsverhalten im Rahmen geteilter Führung.

Im Change Prozess selbst muss systematisch Wissen aufgebaut werden, wie das zukünftige Arbeitsmodell nachhaltig funktionieren kann, denn bislang liegen wenig Erfahrungen vor z. B. wie hybride Meetings und Workshops funktionieren.

2.2 Teamzusammenhalt und organisationales Commitment

An einem hybriden Arbeitsplatz ist es schwieriger, Arbeitsbeziehungen aufzubauen und zu pflegen. Wenn manche Mitarbeiter*innen weiterhin im Büro arbeiten, andere jedoch an ihrem häuslichen Arbeitsplatz, kann es zu Untergruppenbildungen im Team kommen und die remote arbeitenden Kolleg*innen könnten sich ausgegrenzt fühlen. Teambuilding-Aktivitäten des Unternehmens müssen so organisiert werden, dass sie unabhängig vom Ort für alle Teammitglieder zugänglich sind. Für die soziale Einbindung aller Mitarbeitenden sind besonders die Führungskräfte verantwortlich, indem sie Arbeitsbeziehungen aktiv gestalten, z. B. informelle Austauschmöglichkeiten schaffen, Präsenztage explizit zur Kontaktpflege nutzen und Partizipation virtuell organisieren und mit geeigneten Moderationsmethoden unterstützen.

Wie in der Einleitung ausgeführt, schrecken Unternehmen aus Rücksicht auf ihre (potenziellen) Beschäftigten davor zurück, Anwesenheit einzufordern oder verbindlich zu regeln. Bei einer Laisser-faire-Lösung für hybrides Arbeiten können jedoch die Vorteile des Arbeitens im Büro gar nicht mehr erfahren werden, weil u. U. jedes Teammitglied an einem anderen Tag im Büro ist und sich daher informelle Begegnungen kaum ergeben. Der Aufwand, extra ins Büro zu fahren, erscheint somit sinnlos. Die Virtualität wird zum Teil auch in Unkenntnis ihrer Schattenseiten, z. B. der geringeren Möglichkeiten informellen und nicht geplanten Austauschs und der damit verbundenen positiven Effekte auf Teamzusammenhalt, Innovation und Identifikation mit Team und Organisation verstärkt. Diese Vorteile würden nur durch ein abgestimmtes Verhalten der verschiedenen Akteure erfahrbar (z. B. feste Bürotage) und sind zudem argumentativ schwer vermittelbar.

Die angemessene Partizipation der Betroffenen gehört zu den Kernbestandteilen des Change Managements. Wenn die Beschäftigten derzeit befragt werden, erwarten sie höhere Anteile an Homeoffice, als aus der Perspektive des Teamzusammenhalts und auch des sozialen Zusammenhalts eines Unternehmens wahrscheinlich sinnvoll wäre. Dies kann paradoxerweise dazu führen, dass Unternehmensleitungen mehr Büropräsenz fordern müssen, als es ihre Beschäftigten als nötig oder wünschenswert ansehen. Wie kann dieser Widerspruch bewältigt werden?

Die Herausforderung für das Change Management liegt hier u. U. darin, dass die hybride Arbeitssituation team- und organisationsübergreifend so gestaltet werden muss, dass Begegnungsmöglichkeiten, Informationsaustausch und Kommunikation gelingen. Konradt und Hertel nennen zahlreiche Handlungsstrategien für Führungskräfte und für Teammitglieder, um die Faktoren zu optimieren, die besonders in verteilten Teams für die Bildung und Aufrechterhaltung der Arbeitsmotivation zentral sind. So ist es beispielsweise für die Erhöhung des Vertrauens in das Team und die Organisation hilfreich, wenn Kommunikationsregeln vereinbart, Ziele gemeinsam definiert, die Teamidentität einschließlich der geltenden Gruppenormen und Regeln immer wieder aktiviert, Erfolge gefeiert und Prozesse reflektiert werden. Auch spielen für die Bereitschaft, den Wandel in einer Organisation mitzutragen, die sozialen Bindungen und die Qualität der Beziehungen zu den Peers in einer Organisation eine große Rolle. Beschäftigte sind eher bereit, eine Veränderung zu unterstützen, wenn sie selbst sich durch ihre Organisation unterstützt fühlen und sie Vertrauen zu ihren Peers haben.

2.3 Räumliche und technische Infrastrukturen

Die Abhängigkeit von der Technik erhöht sich bei hybrider Arbeit, und diese muss dezentral angelegt und zentral administriert werden. Mitarbeitende müssen Medienkompetenzen erwerben, die auch einschließen, dass sie technische Probleme im Homeoffice zur Not auch da selbst beheben können, wo dies im Büro ein für die Administration zuständige Person getan hat. Diese Anforderungen erfordern Investitionen in die Bürogestaltung aber auch zur Entwicklung der entsprechenden Kompetenzen (Schulungen).

Eine Herausforderung für das Change Management liegt darin, dass mit der Implementierung von Kollaborationsplattformen die technische Infrastruktur für das virtuelle Setting zwar gegeben ist, jedoch das hybride Setting ganz neue Gestaltungsansätze erfordert, die die virtuellen und die in Präsenz stattfindenden Kommunikations- und Kooperationssituationen integrieren. Gestaltet werden muss eine neue Dualität von physischem und virtuellem Arbeitsplatz.

Es verändert sich auch die Nutzung des Büros. Gegenüber der vorpandemischen Zeit hat der Anteil der konzentrierten Alleinarbeit im Büro abgenommen, während der Anteil informeller Kommunikation und der Teilnahme an Meetings zugenommen hat. Die Büronutzung muss gegenüber der Zeit vor der Pandemie völlig neu geregelt und gestaltet werden. Da es wenig Sinn ergibt, bei einer Anwesenheit im Büro von 40 bis 60 % der Arbeitszeit weiterhin für jede Person einen individuellen Arbeitsplatz vorzuhalten, wird das „Desk-sharing“ in flexiblen Bürolandschaften das Standardmodell der auf Hybrid Work setzenden Unternehmen werden. In „activity based offices“ werden für die unterschiedlichen Arbeitsbedürfnisse („concentrate“, „collaborate“, „contemplate“, „communicate“ bei Clapperton und Vanhoutte) temporär belegbare Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt. Activity based offices) bieten eine Arbeitsplatzgestaltung je nach der Aufgabe, die gerade erledigt werden muss: Stehschreibtische für die Arbeit am Laptop, Lounges zum Lesen und Schreiben von E‑Mails, schallgedämpfte Kabinen für Telefonkonferenzen und Kaffeebereiche für Teamgespräche. Die intensive Homeoffice-Nutzung während der Pandemie hat die Erwartungen an die Attraktivität der Büroumgebungen noch verstärkt. Zur Attraktivität gehört auch eine Option auf gutes Mittagessen und weitere Services mit Erlebnisfaktor (Kinderbetreuung, Gastronomie, Ladestationen etc.). Es wird erwartet, dass das physische Büro weiter Bedeutung haben wird sowohl für die informelle Kommunikation und die Pflege interpersonaler Beziehungen als auch für die Identifikation der Beschäftigten mit der Organisation. Doch im Change Prozess muss letztlich eine stabile Lösung erst noch gefunden werden. Die Identifikation der Beschäftigten mit der Organisation wird vermittelt durch die Funktionalität des Büros und den Gemeinschaftssinn und die Unternehmenskultur, die sich dort durch die sozialen Begegnungen entwickeln.

Es müssen also neue Infrastrukturen für die Zusammenarbeit im Unternehmen geschaffen werden. Damit wird die Anzahl der in den Change Prozess einzubindenden Akteure maximiert und die Komplexität der Gestaltungsaufgabe massiv erhöht. Der Gestaltungsaufwand reduziert sich nicht auf die Bereitstellung der Infrastruktur. Das wäre ja mit einem repräsentativen Beteiligungsprozess nach bewährten Verfahren gestaltbar. Vielmehr muss diese Infrastruktur nach den Bedürfnissen der künftigen Nutzer*innen gestaltet werden. Ihre Nutzung in hybriden Arbeitssituationen muss team- und organisationsübergreifend so gestaltet werden, dass Begegnungsmöglichkeiten, Informationsaustausch und Kommunikation gelingen.

3 Neue Orientierungen und Vorgehensweisen beim Change Management

Der vorhergehende Abschnitt hat ergeben, dass die Herausforderungen der für das Change Management Verantwortlichen groß ist, um das neue Arbeitskonzept von hybrider Arbeit effektiv, humanorientiert und nachhaltig zu implementieren. In diesem Abschnitt sollen fünf Lösungsansätze diskutiert werden, mit denen die Change Management Praxis auf diese Herausforderungen reagieren kann. Dabei geht es um neue Kompetenzen, Orientierungen und Vorgehensweisen im Change Management, die die Erfolgschancen der Umsetzung erhöhen können.

1. Beteiligungsprozesse. Wenn die Beschäftigten nur noch die Hälfte der Zeit im Büro vor Ort erreichbar sind und ein Großteil der Arbeit im virtuellen Büro der Kollaborationsplattformen erledigt wird, muss dies Konsequenzen für die Gestaltung von Beteiligungsprozessen haben. Das klassische Change Management hat sich überwiegend auf Beteiligungsprozesse in Präsenz (z. B. Informationsveranstaltungen, Workshops) gestützt und die vielfältigen Möglichkeiten, Moderationsprozesse durch virtuelle Plattformen und Prozesse zu unterstützen, nicht ausgeschöpft. Auch für die Zusammenarbeit in agilen Teams oder bei Kreativprozessen wie dem Design Thinking galt die Prämisse, dass diese mediengestützt nicht ausreichend gut funktionieren würden. Doch während der Pandemie wurden viele kreative Formen entwickelt, Arbeits- und Beteiligungsprozesse auch in mediengestützten Settings zu realisieren. So hat sich herausgestellt, dass kreative Workshops grundsätzlich „semi-virtuell“, also durch gezielten Wechsel von Phasen des Arbeitens virtuell und in Präsenz erfolgreich gestaltet werden können. Mit Hilfe von Mixed-reality-Räumen (Videokonferenz mit Kollaborationsplattform kombiniert) kann bei virtueller Zusammenarbeit soziale Präsenz erlebt werden. Es lassen sich somit vielfältige Formen finden, virtuelle Beteiligungsformen in den Change Prozess zu integrieren. Dabei kommt es jedoch darauf an, sehr sensibel die möglichen Nebenwirkungen erhöhter Virtualität auf die Beteiligungsprozesse und das Commitment für die Ziele des Veränderungsprozesses zu berücksichtigen. Unsere Empfehlung wäre es dennoch, nicht ohne guten Grund auf hybride Workshops und Settings zu setzen. Für die Entwicklung kreativer Ideen im Change Prozess sollte wo immer möglich der persönliche Austausch bevorzugt werden. Vorteile für virtuelle Beteiligungsformen liegen darin, dass räumlich verstreute Expertise mit weniger Aufwand eingebunden, Ergebnisse besser transparent gemacht werden können und der Einsatz digitaler Medien Beteiligung beschleunigen und effizienter machen kann. Soziale Beziehungen und Vertrauen werden aber nach wie vor in face-to-face Kontakten schneller und nachhaltiger aufgebaut und gepflegt.

Die Verantwortlichen für das Change Management müssen bei hybrider Arbeit angemessene Formen der virtuellen Beteiligung der Beschäftigten am Change Prozess von vornherein einplanen. Sie müssen daher die Wirkungen der gewählten Settings auf das Commitment der Beschäftigten und die Ergebnisse der Beteiligungsprozesse abschätzen können. Um fundiert entscheiden zu können, welche Prozesse besser virtuell oder in Präsenz zu realisieren sind, müssen sie Kompetenzen zur Gestaltung mediengestützter Beteiligungsformen aufbauen.

2. Agiles Vorgehen. Das Fraunhofer Institut hat in einem „Blueprint“ idealtypisch konzipiert, wie hybride Settings in Unternehmen ausgestaltet werden können. Dabei wird sichtbar, dass für hybride Innovationsprozesse erhebliche infrastrukturelle und organisationale Voraussetzungen zu schaffen sind. So bedarf es integrierter und stabiler IT-Lösungen, die als zentrale Austauschplattformen fungieren. Die Unternehmenskultur muss sich durch eine „Improvisationsmentalität“ auszeichnen, Mitarbeiter*innen intrinsisch motiviert sein und ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl aufweisen. Für die Zusammenarbeit bedarf es klarer Regeln und einer geschulten Moderation. Nicht zuletzt müssen die Teilnehmer*innen über digitale Anwendungskompetenzen verfügen, um nicht kognitiv überlastet zu werden. Auch sollten sie über einen hohen Grad an Selbstorganisationsfähigkeit und Resilienz verfügen, da hybride Arbeitsprozesse auch aufgrund der sozialen Isolation belastend sind.

Dieses Beispiel illustriert, welche Vorleistungen in den Change Prozess eingehen und welche Komplexität der Einflussfaktoren bei einem Change Prozess hin zu hybrider Arbeit zu gestalten ist. Dabei dürften die Akteure erst während des Prozesses ein Gefühl dafür bekommen, ob – um im Beispiel zu bleiben – die Unternehmenskultur ausreichend Offenheit für Improvisationen zeigt bzw. ob die Selbstorganisationsfähigkeit der Beschäftigten genügt.

Aufgrund der Vielfalt der relevanten Einflussfaktoren und ihrer möglichen Wechselwirkungen müssen sich die betrieblich Verantwortlichen für das Change Management von früheren Vorstellungen eines Change Prozesses, der darauf abzielte, einen Gleichgewichtszustand einer Organisation „aufzutauen“, zu verändern und neu wiederherzustellen, verabschieden. Diese Vorstellung ist sehr lange prägend gewesen. Sie basierte auf der Vorstellung, die Zielzustände des Veränderungsprozesses antizipieren und aufwändig planen zu können und hat zu Change Projekten geführt, die durch aufwändige Phasen der durch Expert*innen getriebenen Analyse und Planung von Veränderungsprojekten bestimmt waren. In dynamischen Umwelten und Situationen hoher Komplexität ist es hingegen sinnvoller, den Wandel als einen Prozess fortlaufender Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Strukturen der Organisation zu behandeln. Für die Transformation zu hybrider Arbeit sollten die Verantwortlichen für das Change Management daher den Vorschlag eines agilen Change Management von Gergs et al. aufgreifen, der die Anwendung agiler Werte, Methoden und Vorgehensweisen intendiert. Kerngedanke ist, in Iterationen (also in rückgekoppelten Schleifen) vorzugehen, bei denen Entwürfe funktionierender Veränderungen in der Praxis getestet und anhand der Feedbacks aus der Praxis in einer folgenden Iteration weiterentwickelt werden.

Dass ein agiles Vorgehen sinnvoll ist, hat sich bereits bei der Einführung und Nutzung von Kollaborationsplattformen gezeigt. Unternehmen mussten die Erfahrung machen, dass die Einführung solcher Werkzeuge einen vielgestaltigen Such‑, Lern- und Entwicklungsprozess ausgelöst hat. Lösungen wurden letztlich durch ein iteratives Vorgehen durch die sukzessive Aneignung der neuen Nutzungsoptionen durch die Beschäftigten gefunden. Daher sollte auch die Gestaltung von Hybrid Work entsprechend angelegt sein. Unternehmen sehen gegenwärtig die Herausforderung, in einem komplexen iterativen Prozess für sich passende Lösungen für die hybride Zusammenarbeit, die Gestaltung der sozialen Räume und Arbeitsplätze und auch der Auswirkungen auf die Produktivität und das Wohlbefinden ihrer Belegschaften zu gestalten. Es wird beispielsweise in besonderem Maße notwendig sein, Lösungen zu entwickeln, die die Beschäftigten davon überzeugen, dass das (zeitweilige) Arbeiten im Büro für sie Vorteile bringt. Die Beschäftigten werden jedoch den Nutzen des Büros als Ort für den sozialen Austausch nur schrittweise erfahren, wenn durch ein abgestimmtes und verändertes Verhalten aller Beteiligten neue Erfahrungen gemacht werden. Mit einem agilen Vorgehen können Entwürfe für neue Nutzungsweisen des Büros mit den Beschäftigten erprobt und deren Wirkung reflektiert werden. Auf dieser Grundlage lassen sich die diskutierten Widersprüche zwischen dem individuellen Nutzen der Flexibilität und den nachteiligen Wirkungen der Distanz auf den Teamzusammenhalt im Prozess nicht nur bewusst machen, sondern auch in neue Lösungen überführen, die von den Beschäftigten mitgetragen werden. Ein agiles Vorgehen im Change Management stellt übrigens auch neue Anforderungen an Change Berater*innen.

3. Sozio-technische Systemgestaltung. Die Change Herausforderung von hybrider Arbeit wird oftmals verkürzt wahrgenommen. Mit der Bereitstellung der Technik (z. B. Webkonferenzsysteme, Kollaborationsplattformen) und der Festlegung einer maximalen Anzahl von Arbeitstagen im Homeoffice pro Woche sind die im letzten Kapitel angesprochenen praktischen Herausforderungen jedoch noch lange nicht gelöst. Beim Übergang zu Hybrid Work handelt es sich um eine tiefgreifende Veränderung der sozialen und technischen Grundlagen der Zusammenarbeit. Es kommt also darauf an, diese zielgerichtet und bewusst zu gestalten, um Probleme mit der Akzeptanz neuer technischer Lösungen und der Leistungsfähigkeit der Arbeitssysteme zu vermeiden. Da diese sich sehr häufig auf Widersprüche zwischen sozialem und technischem System zurückführen lassen, ist eine sozio-technische Systemgestaltung zu empfehlen, die beide Systeme komplementär und aufeinander bezogen gestaltet. Ziel der sozio-technischen Systemgestaltung ist es, Menschen die Kontrolle über die Arbeitsprozesse und die eingesetzte Technik zu verschaffen, um die Leistung der Organisation zu optimieren und die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten menschenfreundlich zu gestalten. Dieser Ansatz erhöht die Chancen, dass Hybrid Work auch zu einer Humanisierung der Arbeit führt.

4. Gestaltung auf Team- und Organisationsebene. Mit der vorgeschlagenen Orientierung auf ein agiles Vorgehen im Change Management kommen neue Akteure und Handlungsebenen ins Spiel. Dies stellt die klassische, hierarchische Change-Projekt-Aufbauorganisation in Frage, da ein agiles Vorgehen flexible Formen der Zusammenarbeit präferiert. Darüber hinaus erweitert sich aufgrund der Komplexität der Themen die Anzahl der beteiligten Akteure. Durch die Digitalisierung ist dies in vielen großen Unternehmen schon State-of-the-art: „Heute ist eine Mehrkomponenten-Change-Unterstützung gefragt. Mehrkomponenten deshalb, weil Change Berater nicht alleine, sondern in Zusammenarbeit mit Prozess‑, Fach‑, Kommunikations- und Kulturexpert/innen den Change planen und begleiten, die keine Kollegen der originären HR-Change-Management-Abteilung sind, aber wesentliches Wissen beisteuern“. Auch für hybride Arbeit gilt, dass die Veränderungen auf zwei unterschiedlichen Handlungsebenen gestaltet werden müssen.

Auf der operativen Ebene übernehmen Führungskräfte für ihren Bereich klassischerweise die Arbeitsgestaltung und kümmern sich um die Prozessoptimierung. Sie werden dabei zumeist durch entsprechende Fachabteilungen unterstützt (Qualitätsmanagement, IT-Abteilung, Arbeitssicherheit). Die zuständigen Führungskräfte sind bei Hybrid Work in besonderer Weise gefordert, dafür zu sorgen, dass Absprachen zur Gestaltung von Teammeetings, zur Nutzung des Büros (z. B. Festlegung der Präsenztage) und zur Regelung der Teamarbeit getroffen werden. In agilen Organisationen wird ein großer Teil dieser teambezogenen Abstimmungen und die Optimierung der Zusammenarbeit auch von Scrum Mastern koordiniert. Eine zentrale Rolle sollten dabei vor allem systematische und wiederholt durchgeführte Team-Reflexionen sowohl zur Aufgabenerfüllung als auch zur Qualität der Zusammenarbeit spielen. Sie sollten bei Hybrid Work ausdrücklich die möglichen Nebenwirkungen des hohen Anteils an Zusammenarbeit auf Distanz thematisieren (z. B. Isolation, negative Teamdynamiken, Wissensinseln usw.) und dafür Lösungen realisieren. Es ist sinnvoll für Organisationen, dass sie fachlich versierte Unterstützung für die Führungskräfte bereithalten, auf die diese zurückgreifen können, wenn sie hinsichtlich der Teamdynamiken oder der eingesetzten Kollaborationstechnik Unterstützung benötigen. Zudem sollten Ressourcen für die Umsetzung der Lösungsvorschläge bereitgestellt werden. Aus der Perspektive klassischen Change Managements ist die hier beschriebene Ebene kein Teil einer Change Management Organisation. Vielmehr würde man es als Arbeitsgestaltung betrachten. Für den Change zu Hybrid Work ist es aber essentiell, die Realisierung der neuen Arbeitsform auf der Teamebene strukturell zu verankern. Es wäre als Umsetzung des von Stouten et al. beschriebenen evidenzbasierten Prinzips erfolgreichen Change Managements zu sehen, unterstützende Praktiken zur Implementierung zu etablieren (Zielsetzung, Lernen, Beschäftigtenbeteiligung, Fairness, „transitional structures“).

Auf der Organisationsebene besteht die besondere Herausforderung bei hybrider Arbeit darin, die operative Arbeitsgestaltung durch die Führungskräfte und Teams mit Hilfe von übergreifenden Regularien (z. B. Homeoffice-Nutzung, Anwesenheit im Büro, Zusammenarbeit) und Gestaltungsansätzen (z. B. technische Infrastruktur, neue Bürokonzepte, Vorgehen im Change Management) gezielt zu unterstützen. Es müssen zudem für Hybrid Work eine Reihe an Klärungen erfolgen: Wo soll wer arbeiten? Wie soll das Büro neu organisiert werden? Welche Führungspraktiken müssen an die neue Situation angepasst werden? Welche Technik muss bereitgestellt werden und in welchem Umfang sollen Büroflächen ggf. abgebaut werden.

Für diese Gestaltungsaufgabe müssen in vielen Unternehmen erst noch Verantwortliche gefunden und Gestaltungskompetenz aufgebaut werden. Dies haben die Erfahrungen mit der Einführung von Kollaborationsplattformen gezeigt. Generell ist Fachwissen zur Arbeitsgestaltung in Unternehmen nicht besonders stark ausgeprägt. Daher muss im Change Prozess das Gestaltungswissen zu den neuen Themen (hybride Arbeitssettings, Raumgestaltung, Kollaborationsplattformen) gezielt entwickelt werden. Problematisch ist, dass aufgrund der Entwicklungsdynamik in diesem Feld bereits vorhandenes Wissen schnell veraltet. Aufgrund der Erfahrung bei der betrieblichen Gestaltung der Nutzung von Kollaborationsplattformen ist zu empfehlen, die Professionalisierung der Arbeitsgestaltung im Netzwerk der betrieblichen Arbeitsgestaltungspersonen vorzunehmen, um die verschiedenen fachlichen Perspektiven zu integrieren und eine ganzheitliche Perspektive auf die mit Hybrid Work verbundenen Ziele zu entwickeln. Die für Hybrid Work unverzichtbare Mehr-Ebenen-Gestaltung ist für Unternehmen eine Herausforderung. Denn Unternehmen haben allgemein Schwierigkeiten mit dem Change Management von komplexen Veränderungsvorhaben. Neben der klassischen Arbeitsplatzgestaltung und der IT-Systeme kommt nun noch hinzu, dass auch erhebliche Anforderungen an die Neugestaltung von Büros gestellt werden. Die Gestaltung solcher Büros erfordert erhebliche Investitionsmittel. Zudem definiert sie ein relativ neues Feld für die Personen, die für Arbeitsgestaltung verantwortlich sind.

Alles deutet derzeit darauf hin, dass der intendierte Change in qualifizierten, wissensintensiven Arbeitsbereichen von der besonderen Corona Situation zu einem nachhaltigen Konzept hybrider Arbeit eine Herausforderung für Unternehmen darstellt. Die diesen Beitrag leitende Vorstellung, dass es sich um einen geplanten Wandel hin zu einem neuen Konzept handelt, weicht mehr und mehr der Erkenntnis, dass es sich wahrscheinlich um eine Transformation handelt, bei der der Zielzustand nur sehr vage bestimmt und im Prozess schrittweise zu klären ist. Für ein nachhaltiges Konzept hybrider Arbeit muss eine hohe Qualität der Arbeitsbedingungen und ein starkes Commitment der Beschäftigten gegenüber ihrer Organisation erreicht werden. Dazu muss insbesondere sichergestellt werden, dass substantielle Lösungen zur Vermeidung der dysfunktionalen Nebenwirkungen des hohen Anteils an virtueller Zusammenarbeit gefunden werden. Letztlich bestimmt die Qualität des Change Management über die Chancen der Unternehmen, im Wettbewerb um qualifizierte Expertinnen und Experten erfolgreich zu sein.

Zur einfacheren Lesbarkeit wurden die Quell- und Literaturverweise entfernt.

Hardwig, T., Boos, M. Hybrid Work: Herausforderungen an das Change Management in Unternehmen. Gr Interakt Org 54, 187–197 (2023)

https://doi.org/10.1007/s11612-023-00686-5

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de

Kategorie: Awareness

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«Everything that happens to a photo». Über analoge und digitale Protokolle der Bildlogistik

01/2024

Logistik und Referenz

Im Sommer 2019 startete die New York Times eine bis dahin beispiellose Initiative, um der ungehinderten Verbreitung von Falschinformationen und manipulierten Fotos im Netz zu begegnen: das News Provenance Project. Künftig, so die Idee der Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Zeitung, sollen Nutzer:innen sozialer Netzwerke zu allen Nachrichtenbildern, die in ihren persönlichen Feeds auftauchen, verlässliche Informationen zu Ort und Datum der Aufnahme sowie zu vorherigen Veröffentlichungen abrufen können. Auch alternative Bilder desselben Ereignisses wären, falls vorhanden, mit einem Klick verfügbar. Es ginge also um nichts weniger als darum, jedes journalistische Foto rückverfolgbar zu machen. Voraussetzung dafür wäre die lückenlose Protokollierung aller Zwischenschritte der Bilddistribution: »We wanted to see if it was possible to record everything that happens to a photo, from capture to publication, in the form of photo metadata and display that information on social media platforms«. Als technische Basis dieser in Zusammenarbeit mit IBM gestarteten bildlogistischen Transparenzoffensive soll die Blockchaintechnologie dienen, wie sie für Kryptowährungen wie Bitcoin oder Besitzurkunden für digitale Objekte, die so genannten Non-Fungible Tokens oder NFTs, aber ebenso für den Nachvollzug von Lieferketten im Lebensmittelhandel eingesetzt wird. In all diesen Fällen erlaubt es die dezentrale Erfassung und Speicherung von Transaktionsvorgängen, in einem komplex verteilten Übertragungsgeschehen stabile »Referenzketten« herzustellen.

Mit einem beliebigen Bild auf Twitter oder Facebook konfrontiert, könnten aufgeklärte User:innen also fortan nachvollziehen, woher dieses Bild stammt und in welchen Kontexten es bereits aufgetaucht ist: »Check for yourself. What does this photo show?«. So soll etwa verhindert werden, dass ein Bild durch irreführende Zuschreibungen in falsche Kontexte gesetzt und für manipulative Aussagen benutzt wird. Doch die ersten Versuche der New York Times mit einem entsprechenden proof of concept verliefen nur bedingt ermutigend: Offenbar machten sich die meisten User:innen nicht die Mühe, den Ursprungskontext mit der im Social-Media-Post behaupteten Zuschreibung abzugleichen, und das Vertrauen in die Bilder hing wesentlich vom Vertrauen in die Überbringer:innen der Botschaft, nicht von der verfügbaren Zusatzinformation ab.

Nach anfänglicher medialer Aufmerksamkeit ist es mittlerweile stiller um das News Provenance Project geworden. Doch die New York Times ist nicht der einzige Akteur, der im Kampf gegen die Manipulation von digitalen Medieninhalten auf die Blockchain-Technologie setzt. Die Firma Truepic vermarktet unter dem Slogan »Don’t detect what’s fake. Prove what’s real.« ein ähnliches Modell der Bildauthentifizierung durch verschlüsselte dezentrale Protokollierung: Ihre patentierte »True Capture«-Technologie soll dafür sorgen, dass künftig die Metadaten jedes auf dem Smartphone aufgenommenen Fotos oder Videos vom Moment der Aufzeichnung an in der Blockchain registriert werden. Und im Rahmen der Content Authenticity Initiative (CAI), der neben der New York Times und Truepic auch zentrale bildökonomische Player wie Adobe, Twitter, Microsoft, Intel und die BBC angehören, bemüht man sich plattformübergreifend um neue interoperable Standards, um auch die content journey, die »Reise« eines beliebigen Bildes oder Videos durch das Netz, von der Aufnahme bis zur Betrachtung nachvollziehbar zu machen – jegliche Änderungen, die etwa nachträglich mit Photoshop vorgenommen würden, sollen dabei ebenfalls kryptographisch protokolliert werden.

Aus bildhistorischer Sicht sind solche Projekte allein schon deshalb aufschlussreich, weil sie mit dem technischen Kurzschluss von Bildauthentifizierung und Kryptowährung an eine bereits seit Langem eingeführte Analogie von Bildzirkulation und Geldumlauf anschließen, von der noch die Rede sein wird. Vor allem aber zeigen sie, wie sehr die stets prekäre Wirklichkeitsreferenz technischer Bilder in immer unübersichtlicheren Netzwerken der Bildzirkulation an bildlogistischen Protokollen hängt, die legitime Übertragungen von illegitimen Manipulationen unterscheidbar machen. Als Ensemble von »konventionellen Regeln und Standards, die die Beziehungen innerhalb von Netzwerken regeln«, üben Protokolle Macht weniger durch Zentralisierung als durch die Etablierung von Übertragungsformaten aus, die Informationen stabilisieren, mobilisieren und prozessierbar machen. Protokolle operieren dabei sowohl informationsselektiv, indem sie filtern, was überhaupt gespeichert und übertragen werden kann, als auch informationsproduktiv – sie reichern Informationen mit weiteren Informationen an, etwa Bilder mit Metadaten, die ihre Verarbeitung und Zuordnung erlauben. Ihre Effizienz, so hat es Joseph Vogl formuliert, misst sich dabei »am Erfolg von Übertragungsprozessen, an der logistischen Lösung von Transmissionsaufgaben überhaupt«. Projekte wie das News Provenance Project oder die Authentic Content Initiative zeigen, dass zumindest unter digitalen Bedingungen Fragen der Logistik stets zugleich auch solche der Referenz sind: Was ein Bild zeigt und was sich mit ihm zeigen lässt, das lässt sich heute kaum mehr von der Frage ablösen, woher es kommt und welche Stationen der Übertragung es passiert hat.

Die zentrale Rolle von bildlogistischen Protokollen bei der Herstellung und Stabilisierung bildlicher Referenz gilt allerdings keineswegs erst für Bilder auf digitalen Online-Plattformen. Technische Bilder im Zeitalter ihrer massenhaften Produktion, Zirkulation und Auswertung, so ließe sich zugespitzt behaupten, waren noch nie denkbar ohne verbindliche Formate und standardisierende Protokolle, die ihre Aufzeichnung, Speicherung und Distribution regulieren. Dass Bilder überhaupt zu stabilen und belastbaren Informationsträgern in arbeitsteiligen Abläufen und weitläufigen Netzwerken werden können, hängt nicht zuletzt an Protokollen, die regulieren, wie Bilder interpretiert, miteinander verglichen und auf andere Bilder und Daten bezogen werden können. Solche Protokolle der Bildlogistik erfüllen dabei ebenso präskriptive wie deskriptive Funktionen: Sie schreiben einerseits verbindlich vor, wie mit Bildern als Informationsträgern zu verfahren ist, und erlauben anderseits die Aufzeichnung der Bedingungen, unter denen Bilder hergestellt, distribuiert und mit Informationen angereichert werden.

Doch mit digitalen Aufzeichnungstechniken, so die These dieses Beitrags, findet eine Ausweitung des Feldes des Protokollierbaren statt. Wo es möglich wird, die gesamte content journey, »everything that happens to a photo«, automatisiert zu registrieren und dauerhaft zu speichern, wird bildlogistische Protokollierung zum unabschließbaren Prozess. Damit verschiebt sich auch der Einsatz bildlogistischer Protokolle von der Standardisierung der Produktionsbedingungen zur Regulierung der Distribution und von der Dokumentation einmaliger Aufzeichnungsakte zur sequenziellen Registrierung von Transaktionen. So offenbart die Analogie von Geldumlauf und Bildzirkulation eine weitere Pointe: Das Vertrauen in die Wahrheit der Bilder soll nun, ähnlich wie der Wert von Kryptowährungen, nicht mehr an der Autorität eines Ursprungs hängen, sondern an der Nachverfolgbarkeit von Übertragungsvorgängen.

Standards und Archive

Die Vorstellung, dass die Medien Bild und Geld nicht nur, wovon Münzporträts seit der Antike zeugen, historisch miteinander verknüpft, sondern tatsächlich funktional verwandt sind, ist mindestens so alt wie die massenhafte technische Bildproduktion und -zirkulation. Bekanntlich geht man in der Regel von drei primären Geldfunktionen aus: Geld ist erstens ein Tauschmittel, es dient zweitens der Wertaufbewahrung und fungiert drittens als Wertmaß. Es ist vor allem diese intrinsische Verknüpfung von Zirkulation, Speicherung und Messung, die schon früh, wenngleich selten widerspruchsfrei, auch für das fotografische Bild in Anspruch genommen wurde. Wie Währungen zirkulieren fotografische Bilder massenhaft, wie Geldvermögen können sie akkumuliert werden und dienen der Bewahrung dessen, was sonst flüchtig oder gefährdet scheint, und vor allem bringen sie, wie Matthias Bruhn bemerkt hat, als Medium der Quantifizierung »singuläre Erscheinungen in kommensurable Größen«.

Wohl ihren prominentesten Auftritt hat die Analogie von Bild und Geld in einem der meistzitierten Texte der frühen Fototheorie, Oliver Wendell Holmes’ »Das Stereoskop und der Stereograph« von 1859. Der Bostoner Essayist entwirft darin die Vision fotografischer (genauer: stereoskopischer) Bildersammlungen, die nach dem Vorbild öffentlicher Leihbüchereien metrisch genaue Aufnahmen beliebiger Bildgegenstände, nicht zuletzt berühmter Bauwerke und anderer Kulturschätze systematisch sammeln, bewahren und allen, die daran Interesse haben, zur Verfügung stellen sollen. Konsequent bedient sich Holmes dabei einer ökonomischen Metaphorik, erscheint ihm doch der fotografische Akt zugleich als Abstraktions- wie Wertschöpfungsprozess, in dem sich die fotografisch erfassten »Formen« wie immaterielle »Häute« von der schweren »Materie« des abgebildeten Gegenstandes abschälen, um fortan als entmaterialisierte Derivate des Realen losgelöst von ihrem physischen Ursprung zirkulieren können. Dabei denkt er Zirkulation und Sammlung als ineinander verschränkt, denn je globaler der Austausch zwischen den lokalen Bildersammlungen organisiert werde, umso reicher könnten deren jeweiligen Bestände werden: »Und um die Bildungen öffentlicher und privater Sammlungen zu erleichtern, muß ein leistungsfähiges Austauschsystem eingerichtet werden, das zur Folge hat, daß so etwas wie ein allgemeiner Umlauf dieser Banknoten oder Wechsel auf feste Materie entsteht, welche die Sonne für die große Bank der Natur gedruckt hat.« Insbesondere sollten, um dieses allgemeine Äquivalent zu stabilisieren, die Bilder auf ein »stereographisches Standardmaß« gebracht werden, das den Vergleich beliebiger Bildgegenstände ermöglicht. Denn nur wenn »das Kapitol und die Peters-Kirche im gleichen Maßstab« abgebildet würden, ließen sie sich sinnvoll vergleichen, »ohne Gefahr zu laufen, aus Vorurteil […] den Dom unseres Michelangelo überzubewerten«. Weil die Bilder unabhängig von ihrem Ursprung zirkulieren, auf den sie immer bloß zeichenhaft verweisen, bedürfen sie zur Absicherung ihrer Gültigkeit verbindlicher Protokolle der Standardisierung und der Produktion von Anschlussfähigkeit, wie sie schon in Holmes’ Sicht nur Institutionen definieren können. Die einzelne stereographische Aufnahme erscheint so bei Holmes zugleich als natürliche Wertressource, hervorgebracht von den Strahlen der Sonne, wie als »genormter Signifikant für einen Wert, der sich anderswo befindet«.

Der Wert des technischen Bildes misst sich in dieser Vorstellung also nicht zuletzt an seiner metrischen Exaktheit – der Prozess der Aufnahme erscheint als wiederholbarer Vorgang der Datenerfassung, der unter standardisierbaren Aufzeichnungsbedingungen vergleichbare Informationen in Form stabiler und mobilisierbarer Inskriptionen hervorbringt. Diese Idee ist älter als die Fotografie, sie findet sich, zumindest in Ansätzen, bereits beim Zürcher Pastor Johann Caspar Lavater, der im ausgehenden 18. Jahrhundert die physiognomische Charakterdeutung europaweit popularisierte und dazu ein vorbildloses Netzwerk der Bildzirkulation etablierte. Bekanntlich misstraute Lavater der künstlerischen Porträtproduktion seiner Zeit – seine Physiognomischen Fragmente quellen zwar über von Kupferstichen berühmter Zeichner, aber zugleich wird er darin nicht müde, die »würklich unglaubliche Unvollkommenheit dieser Kunst« zu geißeln. Statt sich der genauen Erfassung der individuellen Züge zu widmen, produzierten die Künstler nur visuelle Klischees, genährt von »Modebildern ihrer oder der Vorzeit«.

Nicht von ungefähr präferierte Lavater daher mit dem Schattenriss ein weitgehend mechanisches Aufzeichnungsverfahren, das zumindest protofotografische Züge aufweist und dessen Wert er in ökonomischen Termini bilanziert: »Was kann weniger Bild eines ganz lebendigen Menschen seyn, als ein Schattenriß? und wie viel sagt er! wenig Gold; aber das reinste!« Lavater verrechnet also den offenkundigen Informationsverlust im Schattenriss, der das Gesicht auf die bloße Profillinie reduziert, mit einem Gewinn an ›Reinheit‹. Diese Wertsteigerung qua visueller Reduktion ist für ihn nicht zuletzt Effekt eines medialen Dispositivs, das die Kontrolle der Produktionsbedingungen erlaubt: »Das Schattenbild von einem Menschen, oder einem menschlichen Gesichte, ist das schwächeste, das leereste, aber zugleich, wenn das Licht in gehöriger Entfernung gestanden; wenn das Gesicht auf eine reine Fläche gefallen – mit dieser Fläche parallel genug gewesen – das wahreste und treueste Bild, das man von einem Menschen geben kann«. Wahrheit – und damit stabiler Wert – resultiert also aus der Einhaltung eines Protokolls der Bildproduktion, das Körper, Lichtquellen und technische Aufzeichnungsmedien in kalkulierbare räumliche Relationen setzt.

Lavater selbst hat solche Protokolle weder detailliert verschriftlicht noch konsequent angewandt. Doch wo immer seit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts technische, insbesondere fotografische Bildmedien zur massenhaften Aufzeichnung stabiler, vergleichbarer Daten zum Einsatz kamen, finden wir Protokolle, die den bei Lavater angelegten Grundsätzen entsprechen: Reduktion der Kontingenz möglicher Bilder durch Standardisierung von Formaten, metrische Normierung durch Etablierung von Handlungsanweisungen und apparativen Dispositiven. Am konsequentesten hat dieses Programm Alphonse Bertillon umgesetzt, der in den 1880er Jahren die erkennungsdienstliche Fotografie standardisierte. Um bei dreißig bis vierzig Aufnahmen, die der service photographique der Pariser Polizeipräfektur stündlich anzufertigen hatte, die effiziente Wiederholbarkeit der technischen Abläufe zu sichern, entwarf Bertillon ein räumlich-apparatives Gefüge, das den Körpern der Verdächtigen eine unveränderliche Pose aufnötigte und sie in einem exakt bestimmten räumlichen Abstand zur Kamera fixierte. In Bertillons eigenen Worten sollte dieses fotografische »Dispositiv« den »Operateur« zu »Gleichförmigkeit« und »Präzision« zwingen, und zwar durch die »materielle Unmöglichkeit«, vom standardisierten Bildformat abzuweichen.

Bertillons fast manischer Wille zur Standardisierung war in seinem Ausmaß einzigartig, doch in seiner Intention stand er keineswegs allein. Wo immer »Bilder Dokumente wurden«, sei es in der Ethnologie und physischen Anthropologie, in der Bauaufnahme und Denkmalinventarisierung, in der Tatortfotografie und kriminalistischen Spurensicherung oder bei der Dokumentation musealer Sammlungen, entstanden im ausgehenden 19. und frühen 20. Jahrhundert mehr oder weniger detaillierte Anweisungen zur Aufnahmetechnik, zur Beschriftung, Archivierung sowie häufig auch zur Dokumentation des Aufnahmeprozesses. Die angestrebte »mechanische Objektivität« der Aufnahme war dabei in der Regel weniger ein Effekt der Nicht-Intervention in den fotografischen Akt – vielmehr war jede Aufnahme Produkt einer Serie von standardisierten Operationen, die durch verbindliche und transparente Protokolle so weit kontrolliert werden konnten, dass weder optische Verzerrungen noch subjektive Willkür die Datenerfassung störten.

Die Aufgabe der Fotografie, so hat es Charles Baudelaire 1859 formuliert, liege darin, eine »niedrige Dienerin« der »Wissenschaften und der Künste« zu sein, »der Sekretär und der Protokollant eines jeden […], der in seinem Beruf auf absolute Genauigkeit angewiesen ist«. Doch selbst wenn die Kamera Objekte, Szenen, Tatbestände getreu und objektiv protokolliert, bleibt ohne flankierende Protokollierung von Ort, Zeit und Umständen der Aufnahme im Dunkeln, was hier tatsächlich protokolliert wurde. Isolierte Bilder geben nur unzureichend über ihre Produktionsbedingungen Auskunft. Um sie zu belastbaren Dokumenten zu machen, bedarf es standardisierter und standardisierender Protokolle, die den Akt der Aufzeichnung und seine Umstände registrieren und aufschreibbar machen. Wenn Walter Benjamin in seiner Kleinen Geschichte der Fotografie von 1930 fragte, ob »die Beschriftung nicht zum wesentlichsten Bestandteil der Aufnahme werden« würde, dann verallgemeinerte er nur, was für den instrumentellen Einsatz des Mediums bereits seit Jahrzehnten galt.

Benjamin hatte vor allem Fotobücher im Sinn, doch das vielleicht entscheidende Medium, in dem visuelle Aufzeichnung und bürokratische Beschriftung im ausgehenden 19. und frühen 20. Jahrhundert zusammenfanden, ist die fotografisch supplementierte Karteikarte, als deren wiederum bekanntestes Beispiel Alphonse Bertillons anthropometrische fiches gelten können. Als hybride analoge Datenträger verschränken sie erkennungsdienstliche Aufnahme und schriftliche Aufzeichnungen von Körpermaßen, visuelle Daten und numerische Datensätze auf ein und derselben Speicherfläche. Bertillon, so hat es Allan Sekula beschrieben, integrierte damit die Fotografie in ein komplexes bürokratisches Gefüge, in dessen Zentrum nicht die Kamera, sondern der Aktenschrank stand: das »Archiv« wurde zur »institutionellen Grundlage fotografischen Bedeutens«, und zwar überall dort, wo große Mengen von Bildern systematisch gesammelt und ausgewertet wurden. Dabei diente die annotierende Beschriftung einerseits dazu, das einzelne Bild in einer unüberschaubaren Menge anderer Bilder stabil adressierbar, also wiederauffindbar zu machen. Aber zugleich musste sichergestellt werden, dass das Bild auch zeigte, was die Daten beschrieben – und dies geschah, indem Bildproduktion und Datenakquise eng miteinander verkoppelt wurden. So sahen Bertillons erkennungsdienstliche Protokolle vor, jeder Aufnahme eine laufende Nummer zuzuordnen, die in Form eines Schildchens auf der Sessellehne montiert und mit dem schriftlichen Tagesprotokoll abgeglichen wurde, also als Bildelement wie diskretes Datum innerhalb wie außerhalb des fotografischen Bildraums existierte. Und um eventuelle Vertauschungen zu vermeiden, diente die Stuhllehne zugleich als Messskala der Schulterhöhe – eine Art Prüfziffer, die mit den anthropometrischen Daten verglichen werden kann. Der Bildträger wurde so zum Datenträger, der mittels Formatierung, Beschriftung und Datenabgleich in einem bereits als datenförmig verstandenen Archivraum verankert werden konnte. Vorab definierte bürokratische Protokolle stellten sicher, dass jedem nur möglichen künftigen Bild bereits eine diskrete Adresse zugewiesen wurde.

Metadaten und Plattformen

»The currency of the great bank of nature has left the gold standard«, so verkündete 1992, ein Jahr nach dem zweiten Golfkrieg und zwei Jahre nach der Markteinführung von Photoshop, William J. Mitchell in seinem Buch The Reconfigured Eye. Mitchells einflussreiche, frühe theoretische Bestandsaufnahme der digitalen Fotografie kreist wesentlich um die Frage der Referenz der Bilder angesichts ihrer nahezu spurlosen Manipulierbarkeit, und in Anlehnung an Holmes beschreibt er das digitale Bildregime, das sich in den frühen 1990er Jahren abzuzeichnen beginnt, in Begriffen der Inflation und des Wertverlusts: »[…] images are no longer guaranteed as visual truth – or even as signifiers with stable meaning and value – and we endlessly print more of them«. Mitchell ist nicht der Einzige, der in der Frühzeit der digitalen Fotografie vor allem den radikalen Bruch mit dem indexikalischen Wahrheitsversprechen des »fotografischen Zeitalters« betont hat. Wie viele andere konnte er sich eine Stabilisierung der Referenz nur als gleichsam ontologische Garantie vorstellen, die im fotografischen Akt als »unwiderrufliche[r] Einschreibung« einer Lichtspur materiell verankert ist. Aber wie bereits deutlich geworden sein sollte, bedurfte dieser fotografische Akt immer schon externer Operationen der Stabilisierung – nicht anders übrigens, dies nur nebenbei bemerkt, als der vermeintliche natürliche und sichere Goldstandard, der ohne wiederholte staatliche Eingriffe und Regulierungsbemühungen keineswegs für Wertstabilität sorgt. So problematisch und letztlich wohl irreführend die Analogie von Bild und Geld also auch ist, zumindest in dieser Hinsicht gleichen sie sich: Stabilität ist nie einfach gegeben, sondern stets das Produkt stabilisierender Interventionen. Und ein Blick auf jene Protokolle, die im Falle des fotografischen Bildes die Stabilisierung der Referenz zu leisten versprachen, offenbart unterhalb der technischen Differenzen von analoger und digitaler Bildproduktion Kontinuitäten der Bildpraxis, die die These eines radikalen Bruchs relativieren.

»Besser als jedes theoretische Argument«, so der Fototheoretiker André Gunthert, »hat die Durchsetzung der digitalen Praxis gezeigt, dass die Wahrhaftigkeit des Bildes nicht von seiner Ontogenese abhängt.« Als eines der zentralen frühen Beispiele dafür, wie auch digitalen Aufnahmen ganz selbstverständlich Beweiskraft zugesprochen wird, gelten Gunthert die Bilder der Folterungen aus dem US-Militärgefängnis in Abu Ghraib, die 2004 die Weltöffentlichkeit schockierten. Doch übersah Gunthert dabei, dass der Evidenzanspruch gerade jener Bilder über den der analogen Fotografie hinausging. Denn dass sich aus dem »Archiv von Abu Ghraib« die Verbrechen der US-Armee in solcher Genauigkeit rekonstruieren ließen, hing nicht allein an der visuellen Evidenz der Aufnahmen, sondern wesentlich an der Möglichkeit, über Metadatenauswertung jeder einzelne Aufnahme Ort, Datum und Uhrzeit eindeutig zuweisen zu können. Erst mit dieser »hyperindexikalische[n] Verdatung« wurden Aufzeichnungen, deren Entstehungskontext zunächst unklar schien, zu Spuren und Dokumenten von Ereignissen, die sich eindeutig in einem bereits als verdatet verstandenen raum-zeitlichen Kontinuum datieren und verorten lassen.

Als Daten über Daten, die die Klassifizierung, Adressierung und Verknüpfung digitaler Bilddateien erlauben, stehen Metadaten in einer Tradition der »Standardisierung der Beschriftung«, die sich bis in die fotografischen Bildarchive des 19. Jahrhunderts zurückverfolgen lässt. In diesem Sinne stellt digitale Fotografie gerade keinen Bruch mit dem fotografischen Zeitalter dar, sondern bedeutet vielmehr die radikale Ausweitung des archivischen Paradigmas auf die alltägliche Bildproduktion. Jedes Smartphone produziert heute standardmäßig, wofür einst ganze bürokratische Apparate nötig waren: Bilddatenobjekte, die jenseits der visuellen Aufzeichnung auch deren Begleitumstände immer schon mitprotokollieren und Bildern diskrete Adressen zuweisen. Wo unter den Bedingungen des Archivs die Beschriftung der Aufnahme zeitlich wie logisch nachgeordnet war, hebt die digitale Fotografie die funktionale Trennung zwischen Bildproduktion und Datenakquise, dem fotografischen Akt der Aufzeichnung und dem bürokratischen Akt der Protokollierung tendenziell auf. Deskriptive Metadaten, die üblicherweise im EXIF-Format gespeichert werden und neben Ort und Datum beispielsweise auch Angaben zum verwendeten Kameramodell und dessen Einstellungen umfassen, lassen sich daher als supplementäre indexikalische Referenz begreifen, als »Rahmungen«, die die digital zirkulierenden Bilddaten an den ursprünglichen Akt der Aufzeichnung zurückbinden.

Zugleich aber, und darin gehen sie über das archivische Paradigma hinaus, schaffen Metadaten neue Verknüpfungen zwischen Bildern. Mit der automatisierten Generierung von Metadaten zieht ein relationales Bildverständnis in die Produktion von Bildlichkeit hinein: Bilder existieren nicht mehr, wie noch in Bertillons Archiv, als singuläre Artefakte mit fixen Adressen in starren Strukturen, sondern formieren sich zu temporären, stets wechselnden »Konstellationen«, die über Metadaten aufgerufen und zusammengehalten werden. Mehr noch: Die Zirkulation und Konsumption von Bildern wird nun selbst metadatenproduktiv. Denn neben deskriptiven Metadaten, die im Akt der Bildaufzeichnung mitproduziert werden, werden Bilddatenobjekte auf Online-Plattformen durch jede einzelne Interaktion, jeden Zugriff, jeden like und jeden Kommentar mit Nutzungsmetadaten angereichert, die von den Plattformbetreibern in der Regel nicht im Bilddatensatz selbst, sondern bilddateiextern in proprietären Datenbanken gespeichert werden. Das hat seine Gründe, denn Anreicherung ist hier durchaus im ökonomischen Sinne zu verstehen – sind doch Bilder für Facebook, Twitter und andere Plattformbetreiber vor allem als Metadatenobjekte von Interesse, die über die Protokollierung von Interaktionsverhalten zur Generierung von Nutzerprofilen beitragen. Da Bilder unter Bedingungen ihrer digitalen Zirkulation nicht mehr nur Rückschlüsse über diejenigen zulassen, die sie herstellen und die auf ihnen dargestellt sind, sondern auch über diejenigen, die sie anschauen, teilen und kommentieren, kann mittlerweile alles, was mit einem Foto geschieht, dieses potenziell wertvoller machen.

Der Wert eines Bildes geht in dieser Logik also nicht mehr ausschließlich auf einen ursprünglichen Akt der dauerhaften Einschreibung zurück, vielmehr generiert er sich wesentlich in Übertragungsprozessen: Er ist das Produkt protokollierbarer Transmissionen, genauer: von Transaktionen, also Übertragungen, die unter vorab festgelegten Bedingungen zwischen dauerhaft stabilisierten Adressen stattfinden. Nicht jede Übertragung ist bereits eine Transaktion, denn Transaktionen setzen zwingend vorab getroffene Verabredungen, mithin Protokolle voraus, die festlegen, was überhaupt übertragen werden kann, unter welchen Umständen und zwischen welchen Transaktionspartnern. Zudem sind Transaktionen, im Gegensatz zu beliebigen Austauschprozessen, konstitutiv protokollierbar und metadatenproduktiv, ja sie haben, wie Christoph Engemann) betont, überhaupt nur stattgefunden, wenn Datum, Beteiligte und häufig auch Inhalt der Transaktion registriert und aufgezeichnet wurden. Wenn also Bildzirkulation, wie praktisch jegliche Art digitaler Kommunikation, nicht in Form flüchtiger Tauschakte oder spurloser Übertragungen, sondern mittels registrierbarer, dauerhaft speicherbarer und mithin potentiell nachträglich rückverfolgbarer Transaktionen zwischen stabilen Adressen stattfindet, geht damit notwendig eine enorme Ausweitung des Einsatzfeldes bildlogistischer Protokolle einher: Nahezu jegliches Bildhandeln wird unter digitalen Bedingungen technisch protokollierbar und erscheint ohne vorab festgelegte technische Protokolle unmöglich.

Diese digitale Expansion des Feldes des Protokollierbaren befeuert plattformbasierte Geschäftsmodelle, in denen sich der Fokus der Wertschöpfung von der originären Produktion medialer Inhalte zur nachträglichen Anreicherung von Content mittels Metadaten verschiebt: Sequenzielle Transaktionen treten damit an die Stelle singulärer Akte, und wichtiger als die Kontrolle der Produktionsbedingungen wird die Regulierung der logistischen Infrastrukturen der content journey. In diesem Sinne lassen sich Projekte wie das News Provenance Project als Versuche verstehen, sich durch die Etablierung zugleich standardisierter wie standardisierender Protokolle der Metadatierung ökonomisch neu zu positionieren. Neben dem Kampf gegen fake news sollte das Projekt der New York Times wohl nicht zuletzt dazu dienen, sich vom bildjournalistischen Content-Anbieter zur bildlogistischen Plattform zu wandeln, die in weiterer Konsequenz auch für andere Bildproduzent:innen unvermeidbar wird. Es geht also um die Monopolisierung von Deutungsmacht: Denn wer die Protokolle definiert, bestimmt nicht allein darüber, was in welchen Formaten aufgezeichnet werden kann, sondern reguliert damit zugleich auch die Zirkulation dieser Aufzeichnungen.

Zur einfacheren Lesbarkeit wurden die Literatur- und Quellverweise entfernt.

Meyer, R. (2023). »Everything that happens to a photo«. Über analoge und digitale Protokolle der Bildlogistik. In: Plener, P., Werber, N., Wolf, B. (eds) Das Protokoll. AdminiStudies. Formen und Medien der Verwaltung, vol 2. J.B. Metzler, Berlin, Heidelberg

https://doi.org/10.1007/978-3-662-66896-2_12

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Kategorie: Awareness | Datenschutz

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